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　　阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng )始人稻盛和夫獨創(chuàng )的小集體獨立核算制度。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是指將整個(gè)公司分割成許多被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織。每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。

       阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛和夫創(chuàng )業(yè)早期的困境，當時(shí)公司運作時(shí)，作為負責人他一個(gè)人既負責研發(fā)又負責營(yíng)銷(xiāo)。但當公司發(fā)展到100人以上的規模時(shí)，便覺(jué)得苦不堪言，希望自己有許多分身，能夠投身到工作的各個(gè)環(huán)節。為了改善現狀，于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團體。并且從公司內部選拔阿米巴領(lǐng)導，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導者。通過(guò)這一模式的復制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。

經(jīng)營(yíng)之圣

       誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個(gè)世界500強企業(yè)

       并且“京瓷”更創(chuàng )造了神一般的業(yè)績(jì)——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強僅僅花了20年的時(shí)間。稻盛和夫對這一尊稱(chēng)無(wú)疑實(shí)至名歸。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要是由以下三個(gè)體系構成：一是全員參與體系，即實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。 “阿米巴”管理模式其將各個(gè)部門(mén)劃歸成一個(gè)經(jīng)濟獨立核算的整體，業(yè)務(wù)部門(mén)需對自身的業(yè)務(wù)利潤負責、生產(chǎn)部門(mén)需在額定資源下提高生產(chǎn)效率和節約成本、職能部門(mén)也需對其耗費進(jìn)行分析總結。二是單位時(shí)間核算體系，即會(huì )計核算體系，在公司全面推行小集體核算經(jīng)營(yíng)。小集體的經(jīng)營(yíng)財務(wù)信息充分反饋給每名員工，將公司整體經(jīng)營(yíng)壓力分解到每個(gè)基層。最大限度增收節支。三是人才培養體系。稻盛和夫認為真正核心的東西是：如何經(jīng)營(yíng)人，即“作為人，何為正確”。通過(guò)高效的內部培養、晉升并高度賦權的方式。充分調動(dòng)了基層人員的積極性。

　　國內零擔運輸模式

       國內零擔運輸自90年代初開(kāi)始發(fā)展，起初零擔運輸均以配貨站的形式出現，隨著(zhù)改革開(kāi)發(fā)、經(jīng)濟飛速的發(fā)展。使得國內商品流通增長(cháng)迅猛。故各類(lèi)配貨站、小專(zhuān)線(xiàn)、貨代如雨后春筍般冒了出來(lái)。數據統計，至去年年底中國內地公路零擔運輸企業(yè)約有78萬(wàn)家，并且每年以15%左右的速度增長(cháng)?？倲盗砍^(guò)了世界其他國家零擔企業(yè)數量的總和。隨著(zhù)近些年市場(chǎng)的不斷細分和發(fā)展，曾經(jīng)處于市場(chǎng)夾縫中的零擔運輸正逐漸發(fā)展成整個(gè)物流行業(yè)中的重要一環(huán)。隨著(zhù)市場(chǎng)的擴大，零擔運輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也逐步得到細分和發(fā)展。 

 貨站型模式 

        該模式是所有零擔運輸的初始模式，就像自然界中的單細胞生物，自生命誕生之日起便將永久存在于自然環(huán)境之中。一般最初僅憑一部電話(huà)、一臺車(chē)、幾個(gè)伙計就能開(kāi)始運作。該貨站通過(guò)收貨、賣(mài)貨的方式存在于物流市場(chǎng)中。再進(jìn)一步發(fā)展，該模式就進(jìn)化成相對高級模式—小專(zhuān)線(xiàn)模式。一般網(wǎng)點(diǎn)擴展至2個(gè)或者多個(gè)，幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間相互進(jìn)行貨物對發(fā)。單細胞生物逐步演變成多細胞生物。貨站型模式公司，一般具備貨物周轉快、運作透明度高、操作簡(jiǎn)潔、成本較低等特點(diǎn)，是其能持續生存的根本原因。 

加盟型模式 

       就目前整個(gè)零擔運輸行業(yè)來(lái)看，真正屬于加盟模式的，基本上集中于快遞領(lǐng)域。國內快遞企業(yè)除順豐屬于自主直營(yíng)外，其他國內知名的快遞企業(yè)：申通、圓通、中通、韻達等快遞企業(yè)均屬于加盟企業(yè)，由于快遞加盟門(mén)檻低、收益快、操作簡(jiǎn)單等特點(diǎn)。從2003年開(kāi)始，各類(lèi)快遞企業(yè)仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而，隨著(zhù)網(wǎng)購的不斷火爆，快遞業(yè)的市場(chǎng)份額不斷加大，然而曾經(jīng)靠加盟“一夜暴富”的快遞企業(yè)。面對如今“滿(mǎn)地黃金堆積，憔悴損，卻不知如何采摘”?？梢?jiàn)，加盟模式也就成了制約快遞也發(fā)展的瓶頸。  

直營(yíng)型模式

       直營(yíng)型主要集中于零擔運輸領(lǐng)域。比如目前公路運輸領(lǐng)域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業(yè)均屬于直營(yíng)模式，由于公路零擔運輸企業(yè)的利潤較為微薄、加盟成本較高等特點(diǎn)。導致公路零擔運輸加盟運作模式找不到成長(cháng)的土壤。而且零擔運輸企業(yè)要想做大、做強。直營(yíng)管理模式是必由之路。而目前直營(yíng)模式面臨著(zhù)兩座大山，其一是快遞的時(shí)效緊逼、其二是小專(zhuān)線(xiàn)的價(jià)格抄底。導致直營(yíng)零擔運輸企業(yè)目前的舉步維艱。直營(yíng)模式的現狀正應證了“雄關(guān)漫道正如鐵，人間正道是滄?！?。

復合型模式

       企業(yè)物流又分為項目物流、企業(yè)內部物流。前者是獨立的公司專(zhuān)門(mén)針對各類(lèi)企業(yè)外包的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)包含整車(chē)和零擔兩種。其業(yè)務(wù)具備行業(yè)專(zhuān)一性、地域性等特點(diǎn)。后者一般是大型公司獨立的相關(guān)物流部門(mén)，主要為其本公司或者本行業(yè)提供物流服務(wù)的部門(mén)或公司。

　　隨著(zhù)近年來(lái)網(wǎng)絡(luò )購物的不斷興起和爆炸式發(fā)展，其網(wǎng)絡(luò )交易后的貨物運輸成了電子商務(wù)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)，而國內物流行業(yè)整體水平的不理想和豐厚利潤的驅使。很多大型電子商務(wù)網(wǎng)站便開(kāi)始自建物流體系。其具備企業(yè)物流模式和直營(yíng)式物流模式的雙重特征。 

 零擔運輸存在的問(wèn)題

       零擔運輸業(yè)的群體是巨大的，各類(lèi)企業(yè)生存的狀態(tài)是多樣的，有的企業(yè)成功實(shí)現了由小到大的轉變，有的企業(yè)卻仍舊裹足不前。有的企業(yè)雖大確已名存實(shí)亡、有的企業(yè)雖小，卻也短小精悍。然而零擔運輸市場(chǎng)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展、卻未改變小、多、差的局面，壟斷型大型物流企業(yè)仍未露出其“崢嶸”?？梢?jiàn)在各類(lèi)企業(yè)的發(fā)展歷程中，或多或少的存在一些問(wèn)題：

　　企業(yè)沒(méi)長(cháng)遠的發(fā)展戰略。在國內龐大的零擔群體中，很多企業(yè)生存期普遍比較短，長(cháng)的十多年、短的三、五年。很多貨站老板在賺取了部分資金后，很快便轉去投資其他行業(yè)。主要原因是整個(gè)行業(yè)基礎較差、生產(chǎn)環(huán)境惡劣隨著(zhù)競爭加劇回報率降低所致。最終導致行業(yè)積累無(wú)疾而終。而很多企業(yè)發(fā)展到百人規模時(shí)，便感覺(jué)到很難再有所突破。一般情況下，該類(lèi)企業(yè)裹足不前的原因主要集中于管理者身上。原因存在兩方面： 

       其一，很多個(gè)體老板對于企業(yè)定位不準確，視企業(yè)為擠奶的牛，擠出一分利潤便塞進(jìn)口袋或者分紅。以一種暴發(fā)戶(hù)的心態(tài)在運作公司。而忽略了企業(yè)的可持續發(fā)展投資。當企業(yè)跟不上市場(chǎng)變化時(shí)，經(jīng)營(yíng)狀況便將很快轉瞬即下。

       其二，部分企業(yè)領(lǐng)導人由于出身于“行伍”之中，個(gè)人能力、魅力均較強。公司大小事務(wù)基本是親力親為，屬于“諸葛亮型”管理者。

       然而一個(gè)成功的團隊并非“一個(gè)人的戰爭”。俗話(huà)說(shuō)“分享快樂(lè )才是最大的快樂(lè )”，當管理者享受管理快樂(lè )的同時(shí)，很多管理者確并未將這種快樂(lè )傳遞下去。最終導致企業(yè)高低層“冰火兩重天”的現象。以上也許正是萬(wàn)千小物流企業(yè)未曾發(fā)展壯大的“通病”。

解決

       該問(wèn)題也是目下企業(yè)管理過(guò)程中強調較多的話(huà)題。各公司每每開(kāi)會(huì )總會(huì )聽(tīng)到上級領(lǐng)導“再次重申加強執行力”的言論

       由于零擔運輸運輸是個(gè)多環(huán)節、多層次、多頻率的操作過(guò)程。所以執行力顯得尤為重要。一旦某個(gè)環(huán)節執行力打點(diǎn)折，那整個(gè)“產(chǎn)品”的品質(zhì)將大大降低。在很多公司內部，都會(huì )看到這樣一個(gè)現象，高層領(lǐng)導指責下屬部門(mén)執行力不力，同級部門(mén)埋怨其他部門(mén)沒(méi)有執行力，效率低下的現象。其實(shí)大家都清楚就問(wèn)題出在了執行力上面。

       故執行力成了各公司會(huì )議中的熱門(mén)話(huà)題。然而，執行力并非僅僅是一種意識和能力。真正的執行力是一個(gè)管理全過(guò)程：指令下發(fā)→執行→監督→反饋→再執行。執行力并不是下屬一個(gè)人的事情，而是下級執行、上級監督、上級指導、上級修正、下級再執行的全過(guò)程。很多管理層下發(fā)指令后便完事了，等到最終結果出現后，才去職責下級執行不力?？鬃釉唬骸拔６怀?，顛而不扶，是誰(shuí)之過(guò)也？” 所以，執行和監督是相輔相成的，沒(méi)有監督就沒(méi)有執行缺乏活力。

       從整個(gè)零擔運輸行業(yè)來(lái)看，當物流企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段都會(huì )面臨企業(yè)活力的問(wèn)題。小專(zhuān)線(xiàn)由于主要事務(wù)均是老板說(shuō)了算，只要老板有動(dòng)力公司便同樣有動(dòng)力。而對于其他加盟式、直營(yíng)式、企業(yè)物流等企業(yè)。其規模發(fā)展較大時(shí)，管理者的管理幅度便不可能覆蓋到各個(gè)基層。管理失真，導致喪生活力。近年來(lái)，國內不少大型物流企業(yè)選擇賣(mài)給外資主要原因就是因為，企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，企業(yè)缺乏活力，各級行動(dòng)遲緩、尾大不掉。導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)境況每況愈下，最終選擇出售止損。零擔運輸運輸是一種網(wǎng)絡(luò )結構組織，一般情況下均由多個(gè)分支機構組成。

       一般整體公司好壞不是由某個(gè)領(lǐng)導能力所決定的，而是由整個(gè)網(wǎng)絡(luò )的運營(yíng)水平所決定。為了解決分支機構工作活力的問(wèn)題，部分企業(yè)選擇引入績(jì)效考核制度，的確該方式能從一定程度上調動(dòng)基層的人員的工作積極性。但是從很多企業(yè)的實(shí)際運用情況來(lái)看，并沒(méi)有達到預期理想效果，其主要原因在于：只在乎業(yè)績(jì)結果，而忽略了管理的過(guò)程。

       高素質(zhì)人才少。人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石，從物流行業(yè)發(fā)展過(guò)程歷程中可以看出，人才的重要性也逐漸突顯出來(lái)

       由于早年行業(yè)發(fā)展較為粗放性，基本上都是“泥腿子”們干出來(lái)的，部分管理者認為物流管理并無(wú)任何高深可談，只要肯干、想干、愛(ài)干就能做好物流，而實(shí)際這種思想卻制約了物流業(yè)的發(fā)展，以至于目前情況下，物流專(zhuān)業(yè)人才嚴重匱乏的情況。有人就能干物流，有人才才能干好物流，有好的人才培養體系才能干好大型物流企業(yè)。 

阿米巴模式的應用 

       阿米巴模式與中國零擔運輸這看似為兩個(gè)不相干的事物。前者是在日企廣泛運用并取得巨大成功的管理模式，后者是中國物流業(yè)內新生的一個(gè)領(lǐng)域。兩者之間究竟有多少聯(lián)系？通過(guò)以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征： 

結構吻合

       阿米巴是由于當年稻盛和夫感覺(jué)到企業(yè)發(fā)展到一定階段，個(gè)人精力有限而將公司拆分成若干和小團體，由各個(gè)小團體獨立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個(gè)“阿米巴”構成的龐然大物。而目前我們的零擔運輸正逐步實(shí)現這一過(guò)程的演變，由于零擔運輸發(fā)展的最終方向是連鎖經(jīng)營(yíng)。例如：天地華宇目前1400多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、德邦物流物流1300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、佳吉快運900多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、快遞行業(yè)全國數以萬(wàn)計的收貨終端。而且部分公司對于各自營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理也采用了獨立核算和自主管理的操作模式?？梢哉f(shuō)，零擔運輸的業(yè)務(wù)部門(mén)與阿米巴的模式存在著(zhù)天然的相似之處。 

需求吻合

　　阿米巴模式的作用是為了提高各個(gè)基層組織的工作積極性和主動(dòng)工作的能力，以達到增收節支的目的。而零擔運輸采取連鎖的方式，無(wú)疑其經(jīng)營(yíng)目的中最主要的內容也是為了增收節支,擴大利潤源。 

　　如果從表面上去看兩者的區別，可以說(shuō)，一個(gè)是主動(dòng)的進(jìn)化成為該模式，而另一個(gè)則是順應市場(chǎng)變化，自然衍變成類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)方式。

零擔運輸企業(yè)運用“阿米巴”模式時(shí)需要注意以下幾方面：

　　實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。正如前面講到，目前很多物流運輸企業(yè)之所以難以發(fā)展壯大，其原因在于高層集權過(guò)多，導致基層出現人微言輕的現象。而阿米巴則更改了這一現狀，其將企業(yè)拆分成若干個(gè)小團體，每個(gè)小團體中必定會(huì )產(chǎn)生一位領(lǐng)導者，該領(lǐng)導者需要對其各項工作負責，讓其充分參與決策各項事務(wù)。而高層領(lǐng)導只是從宏觀(guān)上把握公司整體走向及經(jīng)營(yíng)狀況即可。

       通過(guò)這一模式充分帶動(dòng)了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來(lái)講，如果在一個(gè)10人的團隊中有1個(gè)成員偷懶，其就會(huì )被其他成員所孤立，便會(huì )自然消亡。而如果在一個(gè)100人的團隊中，有10人懈怠工作，這10人則會(huì )抱整成團，成為一個(gè)不良風(fēng)氣組織。而“阿米巴”的小團隊模式則有效的避免了這種情況。

       物流是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，從目前零擔運輸企業(yè)來(lái)看，很多快遞、零擔運輸企業(yè)存在類(lèi)似問(wèn)題。有的公司管理結構過(guò)于扁平，一個(gè)經(jīng)理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名，無(wú)法做到一對一的相互溝通，而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開(kāi)心，當然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位，開(kāi)單人員就只想著(zhù)開(kāi)單、客戶(hù)就只想著(zhù)怎么去接聽(tīng)電話(huà)、搬運人員就成天光搬貨。而一項重復性的工作做久了，任何人都會(huì )感到厭倦。效率自然而然的降低?！鞍⒚装汀蹦Ｊ絼t是以小團隊使命、目標將團隊成員揉合在一起。每個(gè)成員都知道在做什么、做的東西對于小團隊存在什么效果。知道自己的每一個(gè)行為都將影響著(zhù)團隊的結果。這樣，工作目標則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點(diǎn)點(diǎn)被帶動(dòng)起來(lái)，真正實(shí)現了全員參與的目的。 

阿米巴

       單位時(shí)間核算制度的普及。其是一種以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，用來(lái)培養員工的目標意識。該核算制度的產(chǎn)生源于會(huì )計核算體系單位成本核算，將其從會(huì )計體系中獨立出來(lái)，做為一種現場(chǎng)管理工具。單位時(shí)間核算方式主要是各個(gè)“阿米巴”在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將所有的經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行量化，及時(shí)跟進(jìn)、公布、學(xué)習、指導、修正。例如：在我們日常物流業(yè)務(wù)中，終端營(yíng)業(yè)部一般會(huì )有個(gè)月度指標。而“阿米巴”則會(huì )把這個(gè)指標拆分為若干個(gè)小單元，將整個(gè)指標細分為若干個(gè)小產(chǎn)品、并且將小產(chǎn)品指標下發(fā)至團隊每個(gè)成員頭上。該“阿米巴”成員必須每日對各項細分指標進(jìn)行分析、總結、跟進(jìn)。會(huì )計核算中一般是以月為單位、而“阿米巴”模式則是以日為單位進(jìn)行核算。 

　　“阿米巴”的單位時(shí)間核算并不是個(gè)體行為，而是一場(chǎng)自下而上的核算行動(dòng)。每個(gè)“阿米巴”都將在第二天看到各級部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況。上級“阿米巴”也能在第二天了解到下級“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)狀況，以至于能夠在第一時(shí)間監控到下級的運營(yíng)活動(dòng)、并且及時(shí)給予指導。通過(guò)以上方式，整個(gè)企業(yè)的工作節奏由原來(lái)的“月節奏”直接上升至“日節奏”。無(wú)形中工作效率提升了數倍。國內很多企業(yè)有一種現象，月初、月底忙的時(shí)候忙得不可開(kāi)交。差錯、問(wèn)題層出不窮。而月中閑的時(shí)候，喝茶、看報......員工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”團隊中這一現象將不可能出現。

“阿米巴”組織

        之前講到將公司細分為數個(gè)“阿米巴”組織，部分領(lǐng)導人可能會(huì )更加擔心公司不在其視野掌控之內，擔心公司會(huì )因此分崩離析。而單位“時(shí)間核算體系”正是解決這一問(wèn)題的有效利器。目前國內零擔運輸第一的德邦物流其經(jīng)營(yíng)手法和“阿米巴”模式確是出奇地相似。2005年開(kāi)始德邦的各級部門(mén)便采用了獨立核算體制，無(wú)論是終端營(yíng)業(yè)部還是運作、職能部門(mén)，都以采用獨立核算的方式。

       將所有經(jīng)營(yíng)、運作信息進(jìn)行細分、每日全公司公示、各區域、各部門(mén)每日分析、總結。通過(guò)以上舉措，企業(yè)的工作效率和工作節奏大大超越了同行競爭者。其推行的2項重大舉措，正是“阿米巴”的組織拆分和單位核算體系。也許，作為注冊會(huì )計師出身的崔維星，早已深諳此道。也許，連鎖經(jīng)營(yíng)模式就是“阿米巴”最適合生長(cháng)的土壤。 

 2007年德邦全面推行“數據化管理”。

　　領(lǐng)導人的培養。在稻盛和夫的企業(yè)哲學(xué)看來(lái)，企業(yè)的最重要工作不是為了“賺取利潤”，而是為了“培養人才”。企業(yè)的核心是人，人才在企業(yè)享受管理的過(guò)程中，不斷發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，創(chuàng )造性。在這過(guò)程中將產(chǎn)生一部分利潤。這部分利潤便是企業(yè)老板想得到的。所有，企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)目的不應該完全是追求利潤。而是“成人”。一個(gè)高素質(zhì)的團隊成長(cháng)了，相信任何業(yè)務(wù)到其手中，都能很好的勝任。所以前兩者是阿米巴管理體系的型，而阿米巴管理體系的魂則是“領(lǐng)導人的培養”。

　　中國零擔運輸經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展。其市場(chǎng)的深度和廣度均達到了一個(gè)較為飽和的狀態(tài)。各類(lèi)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中很多弊病陸續凸顯出來(lái)，無(wú)論是發(fā)展問(wèn)題、內部管理問(wèn)題、還是人才問(wèn)題。都成為了制約企業(yè)繼續發(fā)展障礙。零擔運輸市場(chǎng)的規模在不斷擴大、內部競爭日益激烈，多年積累的行業(yè)壓力亟待釋放。而釋放的途徑便是在這龐大的市場(chǎng)中有一批企業(yè)能夠脫穎而出，來(lái)引領(lǐng)、整合整個(gè)零擔市場(chǎng)，打造中國的零擔行業(yè)巨頭。 

　　“物流的靈魂在與體系”，零擔運輸強大的必由之路是連鎖、直營(yíng)。然而怎樣才能在復雜的連鎖企業(yè)管理中克服各種問(wèn)題，走向強大。也許，“阿米巴”模式是一把利劍，也許，我們能摸索出更合適的模式。

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