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大潮退去，我們才知道誰(shuí)在裸泳。
疫情面前，全球經(jīng)濟按下“暫停鍵”。石油價(jià)格閃崩、歐美股市熔斷，無(wú)數企業(yè)在旋渦中掙扎求生。有的資金鏈斷裂，破產(chǎn)倒閉；有的降薪裁員，斷臂求生；也有的開(kāi)始運營(yíng)模式轉型，在危機中尋找商機。這次疫情危機，是一個(gè)加速淘汰和加速升級的過(guò)程。大浪淘沙，只有那些具有生存思維的企業(yè)，才會(huì )化危為機，生存下去并獲得發(fā)展。
面對這場(chǎng)危機，濰柴集團董事長(cháng)譚旭光早有論斷，在2月29日的8000人視頻大會(huì )上，他向全球14萬(wàn)名員工發(fā)出預警，未來(lái)十年將是全球經(jīng)濟持續低迷的十年，如果社會(huì )和經(jīng)濟出現大的動(dòng)蕩，全球經(jīng)濟有再次陷入大蕭條的風(fēng)險，并提出了危機的終極解決方案：從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)價(jià)值轉型、從設備創(chuàng )造價(jià)值向人才創(chuàng )造價(jià)值轉型、從傳統制造模式向數字化模式轉型。
（一）危機亦是轉機
在譚旭光眼里，危機亦是機遇。記者對濰柴20年來(lái)的發(fā)展軌跡進(jìn)行了梳理，得出一個(gè)重要的結論——濰柴為什么能在無(wú)數次“寒冬”中保持定力，得益于譚旭光強烈的風(fēng)險預判意識和超前的戰略謀劃。這兩種意識的完美結合，讓他掌舵下的濰柴在每一次經(jīng)濟“寒冬”到來(lái)后，不僅堅強地挺過(guò)來(lái)了，駛過(guò)驚濤駭浪，更是在“寒冬”期積累了強大的力量，在每次“寒冬”后都能迎來(lái)新一輪快速增長(cháng)。
智者見(jiàn)于未萌。早在2007年，譚旭光就展示了一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的敏銳洞察力和超乎常人的遠見(jiàn)卓識。
2007年中國經(jīng)濟經(jīng)過(guò)連續多年雙位數的增長(cháng)，到達了繁榮的頂峰。當絕大多數人歌舞升平、渾然不覺(jué)，一直密切關(guān)注全球經(jīng)濟形勢的譚旭光卻率先感知到了“山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓”，在赴美國考察市場(chǎng)時(shí)發(fā)現，這時(shí)的情景與1997年，有著(zhù)驚人的相似。
上世紀90年代后期，譚旭光曾親身經(jīng)歷了東南亞經(jīng)濟危機。泰國、馬來(lái)西業(yè)、印尼、新加坡，相繼出現經(jīng)濟危機，當時(shí)身為濰柴進(jìn)出口公司總經(jīng)理的譚旭光正帶隊在東南亞考察市場(chǎng)，所到之處遍地哀鴻，一夜之間貨幣貶值，從1800盧比換一美元到了12000盧比換一美元，濰柴的應收賬款一夜間蒸發(fā)了1000萬(wàn)美元。東南亞是當時(shí)濰柴在國外的主要市場(chǎng)，這一次教訓深刻，讓譚旭光在這場(chǎng)殘酷的金融危機中切身體會(huì )到了資本市場(chǎng)的無(wú)情，真正認識了沒(méi)有硝煙的市場(chǎng)戰爭，也讓他對下一次危機的到來(lái)格外敏銳。
風(fēng)起于青萍之末。2007年12月4日，譚旭光在全體領(lǐng)導干部大會(huì )上做出預言，“全球經(jīng)濟新一輪的衰退周期已經(jīng)到來(lái)！”“為之于未有，治之于未亂”，從那時(shí)開(kāi)始，為應對這場(chǎng)潛在的經(jīng)濟危機，濰柴就在千方百計地保訂單、減預算、控成本、抓管理，穩定企業(yè)現金流，提前停止了擴大再生產(chǎn)的投資。
果然，這場(chǎng)次貸危機真如譚旭光所料，像一座積蓄已久的火山終于在2008年9月全面噴發(fā)，重創(chuàng )歐美經(jīng)濟。一家家金融寡頭轟然倒下、一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)巨頭宣告破產(chǎn)，不計其數的工人下崗失業(yè)，就連希臘、冰島等多個(gè)歐洲政府也瀕臨倒閉。
而濰柴因為對危機的提前預見(jiàn)，做好了充足的準備，抓住了產(chǎn)業(yè)、行業(yè)重新洗牌的有利時(shí)機，主動(dòng)出擊，利用充足的現金流和在資本運作方面積累的優(yōu)勢，抄底海外，先后并購法國博杜安公司、意大利法拉帝，與德國凱傲、林德液壓等歐洲頂尖企業(yè)實(shí)施戰略合作，加速了海外拓疆的步伐，迅速崛起成為一個(gè)真正的國際化企業(yè)集團。
（二）疫情下的突圍
企業(yè)發(fā)展中，有的風(fēng)險是可以提前預見(jiàn)并規避的，有的風(fēng)險卻是無(wú)路可退，必須迎難而上，敢于亮劍。譚旭光自稱(chēng)“斗牛士”,越是遇到困難,越是遇到挑戰,就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。
2003年非典疫情肆虐全國之時(shí)，正是濰柴動(dòng)力香港上市的緊要關(guān)頭。海外上市審批機關(guān)均在北京、香港，恰是疫情最為猖獗的城市。民眾恐慌，全城封鎖，大多數企業(yè)叫停了一切對外項目和活動(dòng)。而譚旭光的決策卻是——“越是緊張的局面，越要干事。一定要按計劃實(shí)現上市！”
這是一場(chǎng)與疫情的斗爭，也是一場(chǎng)與時(shí)間的賽跑。譚旭光提前把中介機構請到濰坊，嚴格按程序驗血、封閉、隔離，濰柴克服了非典期間重重困難，完成了一般企業(yè)一年半才能完成的上市工作，也為企業(yè)的發(fā)展贏(yíng)得了時(shí)間。2004年3月11日，譚旭光在香港聯(lián)交所敲響濰柴動(dòng)力上市的鑼聲，濰柴動(dòng)力由此成為內地首家在香港上市的發(fā)動(dòng)機企業(yè)，開(kāi)啟了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本運營(yíng)雙輪驅動(dòng)的發(fā)展之路。此后，濰柴掀起了一場(chǎng)場(chǎng)震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈革命：吸收合并湘火炬、戰略重組揚柴動(dòng)力、揚州亞星客車(chē)，主導成立山東重工集團……濰柴，再一次實(shí)現涅槃。
人在事上練,刀在石上磨。如何應對每一次突發(fā)危機，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，都沒(méi)有現成答案,必須到前沿陣地真槍真刀磨礪,在摸爬滾打中練就化解危機的能力,在一次次“挑戰——應戰”中實(shí)現新的突破。
今年春節前夕，新冠肺炎疫情全面暴發(fā)。譚旭光再一次意識到這次疫情的不同尋常。他第一時(shí)間宣布了停止春節前所有聚集活動(dòng)，并要求武漢回來(lái)的辦事處人員進(jìn)行隔離。大年三十上午，濰柴向國內12萬(wàn)名員工發(fā)出加強疫情防控的8條信息。大年初一，譚旭光就帶領(lǐng)領(lǐng)導班子研究是否正常上班。譚旭光提出，如果節后不及時(shí)開(kāi)工，濰柴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈3個(gè)月也恢復不了。經(jīng)過(guò)深思熟慮、縝密謀劃，做出“大膽舉動(dòng)”，疫情防控和生產(chǎn)運營(yíng)兩條線(xiàn)，一個(gè)也不能松。濰柴發(fā)動(dòng)機板塊正月初三按原計劃正式開(kāi)工，帶動(dòng)了國內產(chǎn)業(yè)鏈上下游300多家合作伙伴迅速復工。因為搶先復工，也為濰柴2020年的發(fā)展贏(yíng)得先機，在行業(yè)低迷的情況下跑出“加速度”。在疫情開(kāi)始全球蔓延之際，3月份，濰柴連續召開(kāi)兩次全球CEO、CFO視頻會(huì )議,安排部署全集團疫情防控和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，捂緊錢(qián)袋子、保證現金流，確保全球業(yè)務(wù)安全運營(yíng)。為支援海外公司抗疫、復工，濰柴向全球合作伙伴和海外企業(yè)慷慨捐贈防疫物資，首批10萬(wàn)只口罩已陸續抵達，支援德國凱傲集團的每月30萬(wàn)只口罩正在發(fā)運。譚旭光表示，歷經(jīng)過(guò)數次“寒冬”的濰柴，已經(jīng)積蓄了強大的力量，有信心、有底氣攜手海內外產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)共同守望相助，共克時(shí)艱，迎接“寒冬”后的新一輪快速增長(cháng)。
“天下之患，最不可為者，名為治平無(wú)事，而其實(shí)有不測之憂(yōu)，坐觀(guān)其變而不為之所，則恐至于不可救”。危機并不可怕，可怕的是我們喪失信心、缺少斗志。最是斗爭見(jiàn)風(fēng)骨，經(jīng)歷過(guò)風(fēng)吹雨打的生命才更頑強。在一次次與危機的斗爭中，譚旭光以高度的風(fēng)險敏銳性、洞察力和預見(jiàn)力,做出了一次次正確的戰略決策，錘煉出濰柴的鋼筋鐵骨，從而在每次危機來(lái)臨之時(shí)，從容以對，“千磨萬(wàn)擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)”。
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