趙國華，天津市華榮客運有限公司總經(jīng)理。見(jiàn)到這位面帶微笑的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之前，記者已經(jīng)從他的同行口中聽(tīng)到他的名字和他的華榮客運。在外人看來(lái)，這是一個(gè)擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理的人，他的華榮客運在天津市場(chǎng)有著(zhù)迅速崛起的佳話(huà)，是同行既羨慕又緊張的對手。在天津客運公司眾多（100多家）、業(yè)務(wù)競爭激烈、普遍依靠掛靠車(chē)輛增加公司規模的今天，華榮客運卻在近兩年脫穎而出，實(shí)現了快速發(fā)展，不僅擁有公司自營(yíng)車(chē)輛100臺，且全為一線(xiàn)品牌蘇州金龍海格客車(chē)，甚至在新客戶(hù)選擇上，總經(jīng)理趙國華也自有其標準，而非“大小通吃”。

    天津市華榮客運有限公司總經(jīng)理趙國華

    這是一家怎樣的客運公司？它的發(fā)展過(guò)程中有些什么獨特的地方值得同行借鑒？當記者敲開(kāi)華榮客運總經(jīng)理趙國華的辦公室后，且聽(tīng)這位經(jīng)營(yíng)管理者娓娓道來(lái)。

    經(jīng)營(yíng)——借他山之石，鑄精品業(yè)務(wù)

    天津作為中國北方最大的工商業(yè)城市，交通發(fā)達、高鐵密布、企業(yè)眾多。天津客運市場(chǎng)也是一個(gè)很特殊的個(gè)體，有別于其他城市的公路客運與旅游并重，目前，京津城際高鐵、津濱城鐵、京滬高鐵、津秦高鐵相繼開(kāi)通和即將開(kāi)通，而僅在天津落戶(hù)的世界500強企業(yè)就有106家。這樣的特殊性，讓為企業(yè)員工提供上下班班車(chē)業(yè)務(wù)的“天津特色”客運成為天津客運市場(chǎng)的主流，也是天津客運市場(chǎng)可以長(cháng)久發(fā)展的最穩固的基礎。

    同樣的，班車(chē)業(yè)務(wù)就成為了目前100多家客運公司爭奪最激烈的市場(chǎng)蛋糕。在這些市場(chǎng)競爭中，趙國華經(jīng)營(yíng)管理的天津華榮客運，卻在天津最具盛名的企業(yè)——豐田的班車(chē)業(yè)務(wù)中，占據一席之位。華榮客運服務(wù)的是一汽豐田發(fā)動(dòng)機公司，最重要的是多年服務(wù)以來(lái)，華榮客運已融入豐田的管理體系，在這樣一家“土生土長(cháng)”的客運公司里，隨處可見(jiàn)的卻是豐田管理的高配置、高標準、嚴要求。

    總經(jīng)理趙國華強調，豐田一流的管理體系創(chuàng )造出來(lái)的價(jià)值已經(jīng)是全球共睹，既然世界500強中的其他企業(yè)也在學(xué)習和借鑒豐田標準，華榮客運作為豐田班車(chē)業(yè)務(wù)的乙方，更應該以豐田為標桿，提升自身，保持長(cháng)久穩固的合作伙伴關(guān)系。

    于是，華榮客運首先引入了豐田的員工培訓機制。首先是駕駛員培訓，雖說(shuō)班車(chē)招聘的本身就是經(jīng)驗豐富的司機，似乎只需要對初入公司的司機進(jìn)行一些必要的上崗培訓就可以正式工作了。其實(shí)不然，在華榮客運，初入公司的司機要經(jīng)過(guò)“兩道關(guān)”、為期一個(gè)月的“安全與準時(shí)培訓”才能上崗，其中既包含公司內部基礎培訓，還有豐田的工作人員前來(lái)進(jìn)行與之對接的細節培訓，這是華榮與豐田達成的共識。而且，培訓是伴隨工作始終的，在后期，關(guān)于安全的培訓會(huì )持續不間斷地進(jìn)行，形成一個(gè)具體的培訓體系，整個(gè)體系還會(huì )制作成一本培訓冊，在華榮客運，上至趙國華本人，下至每一名員工，都人手一冊，時(shí)時(shí)學(xué)習，學(xué)以致用。下一步，趙國華還將把豐田的安全作業(yè)流程（豐田5H2W標準）推行運用到華榮客運。

    在華榮客運，有一個(gè)極具人文特點(diǎn)的管理就是“情緒關(guān)懷和管理”。這個(gè)“情緒關(guān)懷和管理”是何方“神物”？就是每天早上當司機接完豐田員工，齊聚公司召開(kāi)車(chē)輛晨會(huì )，這個(gè)晨會(huì )有兩大主要內容，一是強調排備當天具體事務(wù)、強調安全和準時(shí)，再一項也是很重要的一項，就是由車(chē)隊隊長(cháng)查看和詢(xún)問(wèn)每一名司機的精神面貌，不僅僅是司機的著(zhù)裝和言行，更包含司機的情緒，一旦發(fā)現當天司機有生病或煩心事等情緒狀況不對的，首先由車(chē)隊隊長(cháng)來(lái)進(jìn)行調班或安撫，由公司來(lái)幫助生病、有困難或壓力大的司機解決問(wèn)題、困難或調節情緒緩解壓力。一天的工作結束，還會(huì )在車(chē)輛晚會(huì )上同樣對司機進(jìn)行情緒關(guān)懷或管理。這樣做的目的，就是通過(guò)對司機員工的人文管理，來(lái)促進(jìn)司機的工作熱情，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的班車(chē)服務(wù)，實(shí)踐證明，在公司優(yōu)厚的福利待遇的同時(shí)，“情緒關(guān)懷和管理”的落實(shí)，讓司機員工的工作效率和質(zhì)量都有了明顯的提升，豐田的反饋評價(jià)也非常不錯。

    在對豐田班車(chē)服務(wù)的車(chē)輛配置上，趙國華也嚴格遵循了豐田的高配置要求標準。譬如選擇車(chē)輛，豐田要求車(chē)輛檔次高、品牌統一、車(chē)型統一，趙國華經(jīng)過(guò)多方論證和比對，將車(chē)型確定為蘇州金龍海格客車(chē)的KLQ6796（33座）、KLQ6129（45座）；為最大程度保障安全和舒適性，航空座椅、每個(gè)座椅的安全帶、電視、氣囊，以及G-BOS智慧運營(yíng)系統，樣樣具備。對于華榮客運為豐田“量身定制”的海格KLQ6796（33座）、KLQ6129（45座），豐田以其“拿著(zhù)放大鏡審核”的要求標準評價(jià)道，“做工細膩、乘坐舒適、服務(wù)到位”。

    “每56秒，就有一臺發(fā)動(dòng)機下線(xiàn)”，趙國華說(shuō)，天津一汽豐田發(fā)動(dòng)機公司是容不得哪怕是1分鐘的班車(chē)延誤的，華榮客運與豐田有協(xié)議，若班車(chē)每延誤10分鐘，華榮要賠償豐田2000元人民幣。因此，在這種近乎苛刻的對于安全和準點(diǎn)的條件要求下，要想長(cháng)久地成為豐田班車(chē)業(yè)務(wù)的服務(wù)單位，不可能單純地依賴(lài)關(guān)系去維護就可以實(shí)現。若沒(méi)有過(guò)硬的企業(yè)實(shí)力和完全過(guò)關(guān)的企業(yè)軟服務(wù)，很難說(shuō)華榮客運能一直穩穩地抓牢這位優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。趙國華是一位眼光長(cháng)遠獨到的經(jīng)營(yíng)管理者，他深諳此點(diǎn)，借鑒豐田的先進(jìn)經(jīng)驗和理念來(lái)管理公司，讓服務(wù)成為自身所長(cháng)，贏(yíng)得客戶(hù)；讓自己融入客戶(hù)的管理體系，在客戶(hù)的鞭策和激勵下，再次提升自身水準。華榮客運贏(yíng)得天津市濱海交通運管頒發(fā)的“先進(jìn)企業(yè)”榮譽(yù)稱(chēng)號，這也是為什么從２０１１年開(kāi)始，華榮客運在業(yè)內脫穎而出的原因。

    管理——科技與人文合力 塑造不一樣的華榮客運

    對于班車(chē)客運來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)是一方面，管理又是另一大方面，經(jīng)營(yíng)和管理相輔相成，缺一不可。在趙國華心里，跟其他做客運的老板一樣都要算一筆賬。

    首先是油耗問(wèn)題，在油耗費用核算上，要考慮地區及氣候差異。在冬天，由于氣溫過(guò)低需要加零號柴油，這將使得夏季27升/百公里的油耗到冬季增加到35升/百公里。按此計算，在油價(jià)暫時(shí)還控制在7.5元/升的范圍內，長(cháng)江以北地區的油耗成本則將接近企業(yè)運營(yíng)成本的50%。如果按外面的報價(jià)，也就是每天每輛車(chē)租出去能收入850元核算，刨去500元油耗成本，刨去80元的高速過(guò)路費，再去掉人工工資，維修費用，車(chē)輛折舊費，保養費，保險費，一天的收入就幾乎所剩無(wú)幾。

    面對市場(chǎng)無(wú)序的低價(jià)競爭、成本增加導致的利潤萎縮，趙國華認為，若要長(cháng)期經(jīng)營(yíng)，除了要做好對外的服務(wù)管理，穩定客戶(hù)之外，內部的成本管理對于經(jīng)營(yíng)亦非常關(guān)鍵。

    可是如何管控成本、降低成本？趙國華認為，在之前他在華榮客運施行的人文管理，也即所謂的“管人”能起到一定的降低成本作用，譬如能減少司機偷油和駕駛不規范的陋習，但是這種管人的辦法起到的作用畢竟是有限的。而當趙國華在2011年10月份嘗試了海格Ｇ－ＢＯＳ系統后，這位華榮客運的老總嘗到了甜頭，用他的話(huà)說(shuō)，從以前的單純的“管人”過(guò)渡到現在的“管人”、“管車(chē)”和管線(xiàn)，管理效果提升明顯，而自己卻輕松了很多。

    “現在，G-BOS能分擔我60%的管理任務(wù)，它最大的好處就是能把之前我每天看不到的車(chē)子出去后的情況記錄下來(lái)，讓我們能掌握每名司機的行車(chē)過(guò)程，和過(guò)程中他的操作行為，包括他的每一腳剎車(chē)每一腳油，尤其是對油箱的監控。這些記錄都是真實(shí)的客觀(guān)存在，是我們對司機進(jìn)行管理最有說(shuō)服力的依據。曾經(jīng)有老司機問(wèn)我，你是相信我還是相信G-BOS？我毫不猶豫回答我更相信G-BOS。因為它所有的數據都不是憑空得來(lái)，司機有什么樣的操作行為就會(huì )生成相應的數據，這個(gè)是不會(huì )作假的。”趙國華如此坦言。

    事實(shí)是，在安裝了G-BOS使用一段時(shí)間后，趙國華做出了油耗比對，證明油耗在使用G-BOS后有明顯降低，同樣車(chē)型從G-BOS使用之前的百公里油耗22-23升，下降到G-BOS使用之后的百公里油耗18-19升。（根據路況有所變化——市內堵車(chē)比較費油。如果車(chē)輛跑外環(huán)線(xiàn)，快速路就比較省油。）

    不僅油耗降低了，G-BOS督促司機的駕駛行為日漸規范，駕駛操作規范了，機器的磨損也減少了，車(chē)輛的維修也就減少了，譬如一個(gè)剎車(chē)片，之前可能用幾個(gè)月就得換，而現在，快兩年過(guò)去了，還沒(méi)有換過(guò)。有意思的是，趙國華并不是一個(gè)“摳門(mén)”的老總，G-BOS填補的管理上的漏洞而節省的成本，他卻將其中很大一部分重新投入到司機員工的福利開(kāi)支中，譬如除了五險一金，華榮客運還給予了員工高溫補貼、生日補貼、家庭慰問(wèn)補貼、旅游補貼等。也就是說(shuō)，趙國華通過(guò)G-BOS這一科技管理手段的使用，將節省的成本再次投入到對員工的人文關(guān)懷和管理上，真正為員工創(chuàng )造了更有利的價(jià)值，也為其管理創(chuàng )造了價(jià)值?？萍脊芾淼幕貓蟾嗤度胗趩T工的人文關(guān)懷中。這種對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)所適從的管理方法，卻很好被趙國華運用到華榮客運，讓科技與人文兩個(gè)似乎相互抵觸的矛盾體發(fā)揮出良好的合力作用。

    有人說(shuō)，經(jīng)營(yíng)是選擇對的事情做，管理是把事情做對。經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。而在趙國華帶領(lǐng)的天津華榮客運正在用自己的經(jīng)營(yíng)管理之道，用先進(jìn)的G-BOS智慧運營(yíng)系統這一科技手段，在天津市場(chǎng)、甚至是全國客運班車(chē)市場(chǎng)樹(shù)立行業(yè)標桿。