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       梅春雷算是物流圈里的“哲學(xué)家”，這么說(shuō)并不是恭維。作為新三板第一家成功上市的物流企業(yè)的董事長(cháng)，梅春雷顯然是很忙碌的，即便如此，梅春雷還是抽出時(shí)間去學(xué)校里繼續學(xué)習，與一般企業(yè)家去讀商學(xué)院不同，他主修的仍舊是哲學(xué)，2005年，他在讀工商管理碩士的同時(shí)，也去北京大學(xué)和南京大學(xué)進(jìn)修了哲學(xué)。

梅春雷  海格物流董事長(cháng)

       哲學(xué)和物流有什么關(guān)系？是不是可以幫助他更好的管理企業(yè)，不是經(jīng)常有人聲稱(chēng)從《論語(yǔ)》中悟出了管理之道嗎？但這不是梅春雷的目的，在他看來(lái)，作為一個(gè)企業(yè)家去學(xué)哲學(xué)，有利有弊，中國哲學(xué)對于企業(yè)文化或許有幫助，但是對于現代企業(yè)治理，他就只能呵呵了?！肮芾硎且褟碗s的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，而中國哲學(xué)是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復雜化?！?/span>

       把復雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，這也供應鏈服務(wù)的題中之義。海格物流最早從海運貨代起家，然后幾經(jīng)摸索轉型，最終成為一家以供應鏈服務(wù)為特色的合同物流公司。在這個(gè)過(guò)程中，梅春雷不僅一路行走一路實(shí)踐，也一路不停的思考。

       今年7月，他曾經(jīng)以《成長(cháng)的煩惱》為題在運聯(lián)傳媒的會(huì )議上做演講，談及自己的很多思考：對于物流企業(yè)，客戶(hù)在哪里？錢(qián)從哪里來(lái)？企業(yè)如何規范的運營(yíng)？伴著(zhù)這些問(wèn)題的追問(wèn)，海格物流也一路長(cháng)大，直到成為新三板物流第一股。但仍有一個(gè)存在了十幾年的問(wèn)題在梅老板的心里揮之不去，物流行業(yè)什么時(shí)候可以像金融行業(yè)那樣高大上起來(lái)，不要一提到物流，就是苦逼的感覺(jué)。

       這樣的不斷提出追問(wèn)來(lái)讓自己往前走，確實(shí)很像哲學(xué)家的做派。其實(shí)，有些答案隨著(zhù)時(shí)間的改變，在梅春雷的面前已經(jīng)漸漸浮現得越來(lái)越清晰。將這些答案串起來(lái)，不僅可以復盤(pán)海格物流的成長(cháng)道路，也可以給中國的物流企業(yè)一些啟發(fā)和借鑒。

和沃爾瑪一起創(chuàng )新

       一家公司在創(chuàng )業(yè)之初，都會(huì )碰到這樣的問(wèn)題，客戶(hù)從哪里來(lái)，或者怎么樣才能留住客戶(hù)。而在海格的發(fā)展早期，它服務(wù)的客戶(hù)更不好伺候，比如沃爾瑪。

       不過(guò)，即使面對沃爾瑪這樣的龐然大物，海格也曾經(jīng)三次助力沃爾瑪，在沃爾瑪的20年?yáng)|方征途中，在供應鏈方面扮演了重要的角色。

       沃爾瑪作為世界上最大最成功的零售商，強大處在于它的全球采購能力，僅僅在珠三角，10年前沃爾瑪就有1200家供應商，通常這些供應商的貨都不夠一個(gè)集裝箱的，只能拼箱走，而目的地是沃爾瑪在美國的9大DC。1200比9，成為了一個(gè)復雜的運籌學(xué)游戲。

       海格物流幫助沃爾瑪將同一時(shí)間窗口同一工廠(chǎng)的貨拼到一個(gè)集裝箱內。這是海格幫助沃爾瑪的第一次創(chuàng )新。這樣一來(lái)，一個(gè)集裝箱就可以省1000塊錢(qián)，一個(gè)月下來(lái)就節省了四五十萬(wàn)美金。

       2008年，雙方再次攜手做了一次創(chuàng )新嘗試。每逢中國的節假日，沃爾瑪都要大量備貨進(jìn)行促銷(xiāo)，節假日后，卻又出現了復雜的如何退貨給供應商的問(wèn)題。海格幫沃爾瑪做一個(gè)項目，幫助他們更加高效的把門(mén)店的退貨返回到供貨商。具體做法就是，海格從門(mén)店把沃爾瑪的退貨全部收回來(lái)，到一個(gè)中央DC區域處理，把全國幾百家門(mén)店相同供應商的貨拼在一起再退給供貨商。

       到了2013年，同樣是節前大促銷(xiāo)，這一次海格從逆向物流介入到了前端。海格幫助沃爾瑪解決旺季倉庫的問(wèn)題。就是面對春節這種大節，沃爾瑪的庫容納不下時(shí)，海格在大庫之外做一個(gè)月庫作業(yè)的小倉庫，這樣把旺季的這個(gè)庫容壓力消化了。2014年，沃爾瑪特意授予海格“最佳創(chuàng )新承運商”榮譽(yù)。

       沃爾瑪只是海格服務(wù)的眾多客戶(hù)中的一個(gè)，但是伴隨沃爾瑪在中國的發(fā)展，海格也豐滿(mǎn)了自己的羽翼?！八砸粋€(gè)公司的成長(cháng)要看它跟誰(shuí)在一起玩，你跟著(zhù)你的客戶(hù)，我相信你就會(huì )可以和客戶(hù)一起成長(cháng)?！边@是梅春雷的總結。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會(huì )

       大致是由于學(xué)哲學(xué)的緣故，目前物流市場(chǎng)上看似眼花繚亂的種種概念演變。在梅春雷面前不過(guò)是兩線(xiàn)主線(xiàn)：一條主線(xiàn)，是走標準化規模經(jīng)濟的道路；另一條主線(xiàn)就是走客戶(hù)差異化的路線(xiàn)，“差異化強調的是客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)，深度服務(wù)，客戶(hù)差異化服務(wù)深度服務(wù)最后一定是供應鏈產(chǎn)品?！边@也是海格物流這十多年演進(jìn)的內在路線(xiàn)，由于多年來(lái)深耕大客戶(hù)合同物流，一直在進(jìn)行物流多樣化的服務(wù)，而不是某個(gè)節點(diǎn)的重復服務(wù)，最終海格的發(fā)展方向一定是供應鏈綜合服務(wù)商。

       合同物流或者說(shuō)項目物流不好做，兩年前，梅春雷自己也感嘆過(guò)，雖然互聯(lián)網(wǎng)+物流成為熱詞，很多資本入場(chǎng)，但是資本緊盯的是快遞和快運市場(chǎng)，對合同物流并不看好。

       兩年后，情況有所改變嗎？梅認為，如果仍舊是傳統概念的合同物流，情況是一樣的。因為“發(fā)展速度慢，想象空間小”。但是，如果合同物流走上供應鏈服務(wù)商的道路，那資本就很有興趣了?！耙驗閺奈磥?lái)看，我們講今年是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年嘛，以前是消費互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心是什么？供應鏈嘛。誰(shuí)掌握供應鏈誰(shuí)就能做起一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有機會(huì )在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面就可以成為一個(gè)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)老大，某個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩家，這樣的話(huà)資本市場(chǎng)就肯定追逐你了?！?/span>

       所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有著(zhù)不低的門(mén)檻。而這種門(mén)檻，很可能是是第一條道路那種追求標準化大規模的物流企業(yè)的天然短板：只懂物流，不懂商流。

       做供應鏈服務(wù)的好處，就是不僅了解了客戶(hù)的需求，而且要深入到商品的商流層面去理解。梅春雷認為，一般物流公司是圍繞運單來(lái)做，從出庫或者出倉指令開(kāi)始。但是對于客戶(hù)而言，他關(guān)心的東西更多，客戶(hù)是以訂單為核心。兩者并完全是一套語(yǔ)言，海格的作用，就是將這兩種語(yǔ)言打通。

       在零售業(yè)的世界里，就是從家樂(lè )福沃爾瑪模式，進(jìn)化到亞馬遜模式，在中國，梅春雷認為真正可能走通這種模式的，恰恰是很多人看不懂的菜鳥(niǎo)。

       梅春雷說(shuō)：“菜鳥(niǎo)是以訂單為核心的，通過(guò)商流掌握物流，菜鳥(niǎo)現在也開(kāi)始關(guān)注第一公里了吧，菜鳥(niǎo)也開(kāi)始做供應鏈金融了吧，所以我們的對標對象，應該是菜鳥(niǎo)?！?/span>

       聽(tīng)起來(lái)，這也是個(gè)不小的野心吧。

錢(qián)不是最難的問(wèn)題

       2016年經(jīng)濟處于下行軌道，對于服務(wù)制造業(yè)消費業(yè)的物流業(yè)來(lái)說(shuō)，成本壓力上升，營(yíng)收下降，直接表現為資金流的緊張，這是很多企業(yè)面臨的共同難題。

       海格在2014年成功登陸新三板，資金的融資渠道問(wèn)題有了保障。早年，梅春雷也深受資金緊張之苦。在當下的創(chuàng )業(yè)故事中，經(jīng)常出現創(chuàng )始人為了給員工發(fā)工資，把房子賣(mài)了換現金的故事。但是梅春雷并不贊同這種做法，因為“公司的錢(qián)和家里的錢(qián)不分”，這樣公司的財務(wù)結構沒(méi)法健康起來(lái)，也沒(méi)法成為一個(gè)現代化的企業(yè)和治理結構。

       海格的第一筆貸款來(lái)自深圳市中小企業(yè)擔保中心，“我抵押了50萬(wàn)的現金，中小企業(yè)中心給我擔保，貸款100萬(wàn)。你想想貸款成本多高！”

       或許是有過(guò)這么艱難的經(jīng)歷，海格從一開(kāi)始就注意著(zhù)手解決資金的問(wèn)題。在現在很多物流老板還不知道如何同VCPE打交道時(shí)，海格已經(jīng)有了長(cháng)達十年的經(jīng)驗，其第一次接觸投資人是在2007年。所以，2014年海格成為新三板第一只物流概念股，也順理成章。

       但困擾梅春雷的問(wèn)題，往往都不是錢(qián)能解決的。比如公司治理結構問(wèn)題，比如人才問(wèn)題，比如職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題。這些問(wèn)題不單是海格需要面對，也是物流業(yè)整體上江湖氣重于職業(yè)化的氛圍造成的。梅春雷經(jīng)常將做企業(yè)比喻成唐僧取經(jīng)，需經(jīng)過(guò)九九八十一難。但他同時(shí)也說(shuō)，做企業(yè)就是過(guò)坎，不過(guò)沒(méi)必要一個(gè)坎一個(gè)坎邁，有時(shí)候需要有能力“同時(shí)面對多個(gè)坎”。

       至少海格已經(jīng)理順了資金問(wèn)題、業(yè)務(wù)問(wèn)題、部分解決了人才問(wèn)題?！昂８裎锪饕彩菑慕幕哌^(guò)來(lái)的，現在我覺(jué)得比較滿(mǎn)意的就是，我們的規劃水平還是蠻高的，企業(yè)的治理、規范性也是蠻好的?！?/span>

       這個(gè)時(shí)候，也許梅春雷最需要提醒自己的 ，是耐心。做企業(yè)做久了，難免比一般人看到更多的機會(huì )，如果企業(yè)沒(méi)有自己的清晰的戰略方向，就很容易跟著(zhù)機會(huì )走，被眼前的東西影響了長(cháng)遠，但是，那就是做生意，而不是做企業(yè)了。

       上周，海格物流在深圳發(fā)布了首份新三板企業(yè)社會(huì )責任暨可持續發(fā)展報告。梅春雷說(shuō)，那也是為了考慮多個(gè)利益群體。包括上下游的相關(guān)利益群體，從更長(cháng)遠的眼光，從更廣泛的宏觀(guān)環(huán)境里面來(lái)看企業(yè)的發(fā)展，這樣的企業(yè)戰略才可能長(cháng)治久安。

     “雖然你可能利潤會(huì )少一點(diǎn)，你的發(fā)展會(huì )慢一點(diǎn)，但是事實(shí)上這是安全的做法?！泵反豪渍f(shuō)。相反的現象是，很多人去讀商學(xué)院，去到處交朋友，“交朋友為什么呢，去找機會(huì )啊，那是機會(huì )主義導向，做企業(yè)要從機會(huì )主義導向走向戰略導向?！?/span>

       我想，這大概是現在的他更愿意去學(xué)哲學(xué)的原因。

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