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在1月24日中國重汽職工代表大會(huì )上，黨委書(shū)記、董事長(cháng)譚旭光作了題為“以壯士斷腕的精神全力推進(jìn)改革實(shí)現新突破”的講話(huà)，正式拉開(kāi)了中國重汽深化改革的大幕，給中國重汽的全體干部戴上了“緊箍咒”！
我們幾經(jīng)周折，第一時(shí)間從中國重汽內部拿到了這個(gè)干貨滿(mǎn)滿(mǎn)、振聾發(fā)聵的講話(huà)視頻和錄音。尤其是講話(huà)中“我這個(gè)人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名，我既然來(lái)到重汽就做好了各種準備”，真不愧為“譚大膽”的名號！以下是原汁原味根據錄音整理的講話(huà)全文。
以壯士斷腕的精神全力推進(jìn)改革實(shí)現新突破
各位代表、同志們：
下面，我講三個(gè)方面的問(wèn)題。今天的講話(huà)主題主要是圍繞改革，行政工作不再重復。
一、中國重汽為什么要改革？
有人說(shuō)，老譚來(lái)了不是瞎折騰嗎？我們不是干得很好嗎？也有人說(shuō)我來(lái)了搞文化大革命。我現在和大家講講為什么要改革。黨中央國務(wù)院把國有企業(yè)改革，作為未來(lái)一系列改革的重中之重。去年6月13日，習近平總書(shū)記視察山東時(shí)指出：“國企一定要改革，抱殘守缺不行！”總書(shū)記指出了國有企業(yè)改革不徹底的問(wèn)題，我確實(shí)是面對面感受到了。去年3月8日我在北京參加兩會(huì )，向總書(shū)記匯報工作，總書(shū)記指出，我們有的國有企業(yè)主業(yè)沒(méi)做好就去做房地產(chǎn)，去做金融，金融還違規。國有企業(yè)改革不是件新鮮事，這一輪是改革開(kāi)放40年來(lái)第四次國有企業(yè)改革。每次國企改革的過(guò)程中，只要抓住機遇、徹底改革的企業(yè)，都煥發(fā)了青春，中國很多民營(yíng)企業(yè)都是過(guò)去國有企業(yè)改過(guò)來(lái)的。去年8月8日，人民日報刊發(fā)了劉家義書(shū)記在省委十一屆五次會(huì )議上的講話(huà)，講話(huà)指出：“什么時(shí)候改革走在了前列，發(fā)展就會(huì )走在前列；什么時(shí)候改革落后了，發(fā)展就會(huì )落伍。只有改才有出路，只有闖才有活路?！北埵厝笔菄衅髽I(yè)普遍存在的問(wèn)題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽后，收到上百封群眾來(lái)信，不管問(wèn)題是否屬實(shí)，我也總結看了看，主要反映我們在思想觀(guān)念、管理機制和發(fā)展生態(tài)等方面存在很大問(wèn)題。這些“殘”和“缺”，已經(jīng)成為困擾中國重汽繼續前行的重大障礙。在去年召開(kāi)的多次領(lǐng)導干部會(huì )議上，我已經(jīng)做了較為全面和深入的分析，引起了全體干部職工的共鳴。主流還是認可的，有一些負面雜音也很正常，改革總是要觸動(dòng)一部分人的利益。
優(yōu)勝劣汰、適者生存是市場(chǎng)經(jīng)濟的規律，任何企業(yè)都無(wú)法逃避。當前，全球商用車(chē)產(chǎn)業(yè)整合愈演愈烈，中國汽車(chē)工業(yè)全面開(kāi)放的步伐越來(lái)越快。改革開(kāi)放40年，中國汽車(chē)行業(yè)走了兩條路，乘用車(chē)走的是合資路線(xiàn)，重型汽車(chē)走的是引進(jìn)消化吸收路線(xiàn)。乘用車(chē)起步定位就錯了，走急了，缺失高水平的動(dòng)力總成技術(shù)，迎合了低價(jià)格消費水平的消費群體，有一些和外國合資的企業(yè)掙了一大把錢(qián)讓外國人拿去一半，掙的另一半分到了中國的股東，自主乘用車(chē)沒(méi)有強大的市場(chǎng)競爭壓力，坐在功勞簿上，最核心的技術(shù)外國人不會(huì )給我們，他們到中國賣(mài)的車(chē)有些是國外淘汰技術(shù)。什么是高端品牌？奔馳S、E、C三個(gè)系列，在中國只賣(mài)C系列，賣(mài)得很紅火，外國人連看都不看，歐洲E系列早就不生產(chǎn)了，我們就是處在這樣的消費階段。反而是重型汽車(chē)，我們掌控或基本掌控了核心動(dòng)力總成技術(shù)，我們排放升級到國六b，走過(guò)了歐洲四、五十年的道路，得益于我們在開(kāi)放中掌控了核心技術(shù)?，F在干轎車(chē)的企業(yè)大都不掙錢(qián)或者虧損，也開(kāi)始進(jìn)入重型卡車(chē)，因為重型卡車(chē)資源的共享比較普及。我們的動(dòng)力總成為全社會(huì )服務(wù)，只有這樣，才能提高我國重型汽車(chē)整體參與全球競爭的優(yōu)勢。我們汽車(chē)行業(yè)肯定是全面融入到更大范圍的全球競爭，參與全球資源整合。中國重汽出口3.6萬(wàn)輛車(chē)，賣(mài)到非洲去的產(chǎn)品也是低配置，高配置、高價(jià)格賣(mài)不出去。要抵御住大的經(jīng)濟風(fēng)險，在更加激烈的全球競爭中不被淘汰，必須敢于否定自我，否定我們過(guò)去的“殘”和“缺”。我們這個(gè)行業(yè)，必須要做全系列商用車(chē)，別人都來(lái)蠶食我們的市場(chǎng)，我們光做重型汽車(chē)不行，要做全系列商用車(chē)。只有否定自我，否定我們過(guò)去的“殘”和“缺”，準確把握我們的“殘”和“缺”，才能準確對癥下藥。這些“殘”和“缺”突出體現在：
1.法人治理結構混亂，產(chǎn)權結構復雜。從這幾次集中工作匯報就看出來(lái)了，有的是公司，有的是部，都按二級單位管理，但實(shí)際上還有從屬關(guān)系。缺乏頂層設計，法人下面套事業(yè)部，事業(yè)部下面套法人，董事長(cháng)作為法人代表不知道公司整體情況，無(wú)法對公司經(jīng)營(yíng)負全責，決策機制不健全。董事長(cháng)就是狗皮膏藥，在中國違法的成本太低，國外沒(méi)有人輕易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級過(guò)多，我聽(tīng)說(shuō)最多的都到了六級，下面還有參股企業(yè)。國外好多公司都有好幾級，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級公司在干什么。問(wèn)題是我們看不到，一級級匯報上來(lái)信息全部都失真了。我們還有參股企業(yè)，有些為了改裝車(chē)發(fā)展，當年用無(wú)形資產(chǎn)參股。但是這些改裝車(chē)我們怎么管理？能帶來(lái)什么收益？能隨便用中國重汽品牌嗎？法務(wù)部門(mén)起什么作用？過(guò)去在濰坊全是濰柴斯太爾品牌的配件，都讓我一把打死了，動(dòng)用了工商和公安，這是商標侵權。我們在香港搞了五六個(gè)公司，不知道是什么目的。香港就是個(gè)平臺，有個(gè)證券事務(wù)代表就行了。從法律層面看，存在大量的關(guān)聯(lián)交易，為公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。最近我們做了一些調整，還要進(jìn)一步調整。我估計在座的也沒(méi)有人能回答中國重汽到底有多少法人公司，這是很可怕的問(wèn)題。
2.人員過(guò)多、人浮于事。我去了一趟一汽解放，一共21000人，包括總部、青島解放、錫柴、大柴、車(chē)橋、變速箱和各地合資企業(yè)。按照財務(wù)口徑，它們是800億元收入，我們是659億收入。我一聽(tīng)就傻了，我們的效率肯定買(mǎi)不過(guò)人家，成本低所以?xún)r(jià)格低，去年他們也掙了40億元。一汽解放的人工成本比我們高一倍，無(wú)錫人均收入就20萬(wàn)，我們最高的研發(fā)人員人均收入才14萬(wàn)元。截至去年底，中國重汽的用工總數是42151人，其中合同工31400人（其中濟南地區21182人），外地這些公司有很大問(wèn)題，大量消耗，大量流血；派遣工11133人（其中勞務(wù)用工6078人，簡(jiǎn)易外包5055人）；管理人員5235人，工程技術(shù)人員4415人，營(yíng)銷(xiāo)人員1993人，一線(xiàn)工人1.47萬(wàn)人，整體結構極不合理。濰柴發(fā)動(dòng)機板塊1.7萬(wàn)人，管理人員才1000人，去年銷(xiāo)售收入是600億元。我們是周期性很強的企業(yè)，如果在好的時(shí)候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來(lái)一次金融危機就會(huì )完蛋。工人干幾年，有點(diǎn)關(guān)系的就都轉到管理輔助崗位，剩下干活的都是勞務(wù)工。今天我在大會(huì )上宣布，所有崗位流動(dòng)一律凍結，人力資源部10天以?xún)纫獔蟪雒總€(gè)單位管理崗位多少、領(lǐng)導干部多少、工人多少、外包多少。我給于瑞群同志今年定的一個(gè)KPI指標，就是要求把外包的1.1萬(wàn)人歸零。我們有大量的員工能進(jìn)不能出，人力資源部要把5000個(gè)管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉管理的多少。濰柴所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉管理崗位?，F在提拔干部，凡是進(jìn)入干部序列的，技校畢業(yè)的原則不提拔，只有極個(gè)別特別突出的會(huì )提拔。技校畢業(yè)的可以發(fā)展成高級技師、工匠。領(lǐng)導干部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關(guān)系就當管理干部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。其實(shí)想做好很簡(jiǎn)單，給每個(gè)公司和部門(mén)核定工資總額，你愿意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務(wù)工的問(wèn)題過(guò)去我在濰柴當廠(chǎng)長(cháng)時(shí)也有，2000多個(gè)勞務(wù)工，各單位都有使用勞務(wù)工的權利，現在都沒(méi)有了。
3.干部職數過(guò)多，年齡結構不合理。一是員工晉升論資排輩。這個(gè)人不容易，輪也輪著(zhù)他了。有的到外面去干了很多年，回來(lái)也要提拔一下，給個(gè)專(zhuān)務(wù)。沒(méi)有形成梯次化的干部隊伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問(wèn)題就是能上不能下，沒(méi)有給年輕人留下充分的上升空間。這次為什么提出來(lái)男的滿(mǎn)55歲、女的滿(mǎn)50歲自動(dòng)進(jìn)入內退范圍，除非是特別重要、業(yè)務(wù)崗位特別需要的可以繼續留下來(lái)。在濰柴都是這樣，形成了制度。前期我們對中層干部實(shí)施了提前內退，有近百名干部離開(kāi)了工作崗位，不是說(shuō)這些老同志不好，他們都曾為中國重汽做出了重要貢獻。但是隨著(zhù)形勢的發(fā)展，隨著(zhù)知識的老化，我們需要一批新的青年干部上來(lái)，需要一批70后、80后的干部上來(lái)接班。目前中國重汽中層以上領(lǐng)導干部調整后整體年齡趨于合理，但是年輕干部比例仍然偏低，50歲以上占比36.5%；40-49歲占比45.7%；40歲以下占比僅為17.8%。濰柴正好反過(guò)來(lái)，40歲以下占比很大，這次去美國斯坦福培訓的濰柴各部門(mén)負責人都是80后的。我們內退了近百人之后，現在才能感覺(jué)到我們的年齡結構的變化?，F在中層干部250人，下一步按照規范和章法競爭上崗，年度考核不合格的給予辭退，不再享受內退待遇?？紤]到之前同志做的貢獻，享受了很好的內退政策。今天我們的改革十條正式依法通過(guò)職代會(huì )了，就要按照新辦法來(lái)。二是干部職數多、職位設置混亂。全集團目前共有領(lǐng)導干部1565人，其中部級干部已經(jīng)從350人減少到230人，主管級干部1335人，組織部先把1335個(gè)管理干部的學(xué)歷調出來(lái)給我看看，怎么上來(lái)的？誰(shuí)批準的，有沒(méi)有考核。干部職位繁雜、分工交叉，必然帶來(lái)工作中的推諉扯皮。有副總經(jīng)濟師、副總工程師、高級專(zhuān)務(wù)、專(zhuān)務(wù)，套上職務(wù)多給錢(qián)也行，但是錢(qián)一點(diǎn)也不多，就是貼上個(gè)名片，心里舒服。三是缺少科學(xué)的、有針對性的職業(yè)發(fā)展通道。我到中國重汽來(lái)，不用有什么創(chuàng )新方法，把濰柴的藥方拿過(guò)來(lái)套上就行。技術(shù)中心一堆正部級干部，收入差距不到兩、三萬(wàn)。我們這樣搞肯定不行?？茖W(xué)家就要按照科學(xué)家的方式管理，拿科學(xué)家的錢(qián)，給一百萬(wàn)比給個(gè)虛名要管用。我相信他們大部分更愿意當科學(xué)家，不愿當官。
4.考核分配制度形同虛設。我認為我們的很多政策措施，之所以執行不到位，主要在于大家壓力不足，預算指標沒(méi)有層層落實(shí)到人，今年是歷史上第一次這么做預算，之前都是財務(wù)部門(mén)報個(gè)數，領(lǐng)導拍拍腦袋就定了，到主席臺簽個(gè)字，最后收入差距也不大。缺乏壓力傳導機制，對出現的問(wèn)題處理不嚴肅，出了問(wèn)題該處理就要處理，過(guò)去的功勞是過(guò)去的。工作成果在收入中得不到體現，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。沒(méi)有實(shí)行KPI，考核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標沒(méi)有緊密掛鉤，工資能高不能低?？己藘冬F時(shí)搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰，但是考核不強勢，部級干部收入基本都一樣，干不好也感覺(jué)不到痛。與行業(yè)相比，我們的員工收入偏低，研發(fā)人員年平均收入14.2萬(wàn)元，銷(xiāo)售人員年平均收入14.4萬(wàn)元，一線(xiàn)工人年平均收入7.3萬(wàn)元，這是當前影響重汽集團干部、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)全員積極性的最大問(wèn)題。我覺(jué)得重汽每年都應該進(jìn)行表彰，我昨天問(wèn)劉培民一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)團隊表彰多少，他說(shuō)20萬(wàn)就不少，我說(shuō)你怎么不想個(gè)100萬(wàn)呢？如果有20個(gè)賣(mài)10000輛車(chē)的，獎勵1000萬(wàn)不才花2個(gè)億嗎？
5.集團包袱沉重。中國重汽在過(guò)去的發(fā)展擴張過(guò)程中，缺乏科學(xué)規劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競爭力，圍繞規模、數量和資產(chǎn)做文章，想辦法擴大，但是是否有這個(gè)管理能力。在外面投資的企業(yè)，除了杭發(fā)以外，基本不掙錢(qián)。綿陽(yáng)和新疆的公司都說(shuō)是政治項目，現在放在那里也沒(méi)人管。我們的決策機制要非常嚴謹，作為法人代表、董事長(cháng)、總經(jīng)理，我們在這個(gè)崗位上就要負責任。特別是非上市部分缺乏盈利能力、資金占用太高。2018年集團總部貸款總額達到181億元，當年卷入齊魯銀行金融詐騙案，實(shí)際損失高達52億元，對中國重汽的社會(huì )聲譽(yù)和發(fā)展造成了很壞的影響。集團2018年兩金占用335億元，其中房地產(chǎn)占了112億元，房地產(chǎn)公司一旦出現問(wèn)題，集團隨時(shí)都有資金鏈斷裂的危險。我和房地產(chǎn)公司一把手楊斌同志說(shuō)，不能讓他退。他說(shuō)這個(gè)公司很辛苦也很累。房地產(chǎn)我們干不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個(gè)方案，怎么有效退出，怎么調動(dòng)現有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關(guān)鍵怎么把現有的房子賣(mài)出去，回籠變現。
6.主業(yè)不突出。中國重汽長(cháng)期以來(lái)缺乏有效的產(chǎn)品規劃，我認為你們產(chǎn)品規劃部門(mén)非常弱，我有空會(huì )逐個(gè)部門(mén)給你們診斷。戰略路徑不清晰，產(chǎn)品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競爭力的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，還存在房地產(chǎn)、物業(yè)、醫院、客運等大量非主營(yíng)業(yè)務(wù)和企業(yè)辦社會(huì )職能，占用了大量資源和精力。這些都要剝離出去，在濰柴20年前就已經(jīng)改完了。今天有些代表小組提出來(lái)象零部件、橡塑廠(chǎng)等都要改制，走向市場(chǎng)，接受考驗，有能力的真的一年能掙幾個(gè)億，但是在你這個(gè)圈子里憋著(zhù)，什么也說(shuō)了不算，什么也沒(méi)法定，信息流轉上一個(gè)月什么機會(huì )都完了。我現在說(shuō)不清中國重汽集團總部到底有多少人，山東重工總部一共65人，濰柴動(dòng)力總部的職能管理人員一共300人。機關(guān)總部人越多企業(yè)就死得越快，有廟就要有神，有神就要有權。只有把這些解決了，企業(yè)才能輕松上陣，心無(wú)旁騖攻主業(yè)，一心一意謀發(fā)展；只有這樣，才能提高核心競爭力，始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。今年蔡東同志帶著(zhù)團隊，集中抓產(chǎn)品走向一流；我集中抓改革，機制走向一流。我這個(gè)人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上，這樣更出名，我既然來(lái)到重汽就做好了各種準備。有幾個(gè)部門(mén)說(shuō)采購工作最好你來(lái)管，我當董事長(cháng)管著(zhù)全世界12萬(wàn)人哪有時(shí)間？他們說(shuō)你掛上名就沒(méi)人敢插手了，我說(shuō)掛上名可以，所以就成立了一個(gè)采購整合領(lǐng)導小組，我任組長(cháng)。今年下決心降成本，初步按照50億元預算，就是完不成50億元完成40億元也行，我們拿出20億元把員工的工資漲上去（職工長(cháng)時(shí)間熱烈鼓掌）。
這些問(wèn)題最核心的原因，還是我們的干部隊伍長(cháng)期在這種老國企體制下養成了惰性，大家在這個(gè)生態(tài)下習慣了。我問(wèn)于有德同志，春節給不給職工發(fā)點(diǎn)東西，花不了多少錢(qián)，工會(huì )會(huì )費放那都長(cháng)毛了，我說(shuō)今年每人發(fā)兩只德州扒雞，這是一種氣氛、一種文化。我們長(cháng)期缺少壓力和危機感，對自身要求不嚴，沒(méi)有時(shí)時(shí)刻刻把企業(yè)的發(fā)展、職工的真正需求放在心里。我上次大會(huì )說(shuō)了，我不定什么時(shí)候去各工廠(chǎng)考察，濰柴凡是晚上有二班的都有帶班長(cháng)，由各分廠(chǎng)的領(lǐng)導帶班，我不知道我們有沒(méi)有。我們有的廠(chǎng)區職工都沒(méi)地方吃飯，這個(gè)問(wèn)題不解決確實(shí)不應該，我現場(chǎng)要求今年上半年該建的都建起來(lái)，讓一線(xiàn)職工吃上熱飯，吃不上熱飯怎么能干好活，職工會(huì )罵我們。上午大會(huì )通過(guò)了關(guān)于中國重汽改革的方案，這是新一屆黨委經(jīng)過(guò)充分研究討論后確定的指導方針，展示了徹底改革內部發(fā)展生態(tài)的意志。我們必須拿出比以往任何時(shí)候都更加堅定的決心，推動(dòng)徹底的改革。
二、如何在改革中快速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展
1.聚焦主業(yè)發(fā)展，提高運營(yíng)效率。企業(yè)發(fā)展的主體是產(chǎn)品，企業(yè)的興衰也是基于產(chǎn)品，必須依靠快速響應客戶(hù)需求、更新產(chǎn)品，才能不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，獲得發(fā)展?？蛻?hù)的需求就是槍聲，客戶(hù)的要求到了每個(gè)部門(mén)都不能過(guò)夜。一是要按照精簡(jiǎn)高效、扁平化的原則，既要有頂層設計，又要發(fā)現一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題，盡快理順?lè )ㄈ酥卫斫Y構和運營(yíng)管理模式。二是要規范制度流程，提高部門(mén)協(xié)同，降低溝通成本，充分發(fā)揮出全體員工的工作積極性。部門(mén)和部門(mén)之間不要光說(shuō)不，要告訴我怎樣才行?，F在部門(mén)溝通成本太高。三是非整車(chē)單位，要圍繞各自主要產(chǎn)品，掌握核心競爭力，進(jìn)行市場(chǎng)化改革。非主業(yè)原則上能退就退，有人買(mǎi)我們就賣(mài)，按照國有企業(yè)退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化讓我感到非常欣慰，一說(shuō)重型汽車(chē)都能說(shuō)出個(gè)一二三來(lái)。年輕人想出去也行，比如橡塑廠(chǎng)我說(shuō)你帶著(zhù)改制，我給你保證3年扶持期，同時(shí)你去開(kāi)發(fā)別的市場(chǎng)。背靠大樹(shù)，面向市場(chǎng)，主動(dòng)拓寬客戶(hù)領(lǐng)域，實(shí)現轉型升級。我的目標是中國重汽集團就2萬(wàn)人，20萬(wàn)輛重卡、20萬(wàn)輛輕卡、利潤達到100億元，再來(lái)多么大的金融危機都能扛過(guò)去，拿出錢(qián)不斷發(fā)展相關(guān)的新業(yè)態(tài)、新技術(shù)。只有這樣，才能使中國重汽集團成為一個(gè)充滿(mǎn)活力、運行高效的有機整體。
2.聚焦客戶(hù)滿(mǎn)意，提升市場(chǎng)競爭力?？蛻?hù)是我們共同的老板。決不能把“客戶(hù)滿(mǎn)意是我們的宗旨”當成一句口號，必須與日常行為統一起來(lái)，所有的工作都是圍繞客戶(hù)，一環(huán)扣一環(huán)，營(yíng)造出企業(yè)發(fā)展的正能量。內部也是客戶(hù)，內部最大的客戶(hù)就是銷(xiāo)售部門(mén)。濰柴銷(xiāo)售部門(mén)非常強勢，這也是濰柴能成功的原因之一，在重汽我沒(méi)感受到。銷(xiāo)售系統要聚焦用戶(hù)需求，瞄準重點(diǎn)客戶(hù)領(lǐng)域和經(jīng)典車(chē)型，精準細化產(chǎn)品型譜，在客戶(hù)關(guān)懷、商務(wù)政策、金融支持等方面形成差異化競爭優(yōu)勢，提高細分市場(chǎng)競爭力。我絕不贊同拼價(jià)格，銷(xiāo)售部門(mén)要更多的向全新的商業(yè)模式轉型。技術(shù)研發(fā)系統要實(shí)現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向精準細化的客戶(hù)需求轉型，前兩天我給技術(shù)部門(mén)開(kāi)了會(huì )，你們如果整天坐在辦公樓里辦公，想設計出好產(chǎn)品是絕對不可能的。增強客戶(hù)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與評價(jià)體系中的重要話(huà)語(yǔ)權，讓客戶(hù)最后打分放行，讓銷(xiāo)售部門(mén)最后打分放行，主要設計人員要走向一線(xiàn)、走進(jìn)市場(chǎng)，建立定期溝通機制，提高反應速度，精準把握客戶(hù)需求。針對這次到客戶(hù)調研梳理的問(wèn)題，我找時(shí)間詳細聽(tīng)取一次匯報。以后所有的會(huì )議紀要都要明確各項工作的責任人和完成時(shí)間，有利于稽查，和運營(yíng)考核聯(lián)動(dòng)起來(lái)。我們提出實(shí)施當月保底工資制度，就是拿當月濟南市最低工資收入。生產(chǎn)制造系統要認真研究如何降低成本，樹(shù)立質(zhì)量問(wèn)題不過(guò)夜的理念，于瑞群同志要在質(zhì)量管理中將曼公司的PPM值引入進(jìn)來(lái)，不斷優(yōu)化。在保證交貨期的同時(shí)，確保質(zhì)量零缺陷。管理輔助系統要把公司內部服務(wù)對象作為自己的客戶(hù)，強化客戶(hù)體驗考察，由權力型向高效服務(wù)、資源配置型轉變，研究好服務(wù)質(zhì)量的提升問(wèn)題。
3.聚焦全面預算，強化精準考核。我們過(guò)去是有預算、無(wú)考核、沒(méi)效果，典型的預算和執行兩張皮?，F在我們要建立起以財務(wù)為中心的全面預算管理體系，推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化改革，導入績(jì)效考核辦法，強化考核結果應用，預算考核聯(lián)動(dòng)，形成“人人擔指標、人人有壓力”的氛圍。一切對結果不對人，濰柴1月份36個(gè)人拿保底工資，一月銷(xiāo)售10萬(wàn)臺發(fā)動(dòng)機，是歷史上當月最高的，但是沒(méi)完成就拿保底工資，濰柴人已經(jīng)適應了。他們說(shuō)我到重汽要慢慢適應，慢慢適應我就退休了，關(guān)鍵是沒(méi)等我退休重汽可能就關(guān)門(mén)了。一是要對全體領(lǐng)導干部全面導入KPI考核和360°素質(zhì)體檢，今年開(kāi)始所有干部都要競爭上崗，定期考核，根據考核結果進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調整，后面10%的就要撤職，很殘酷。要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人立即騰出位子，不斷優(yōu)化調整我們的干部結構。今天上午我們職代會(huì )都通過(guò)了，在職正部、副部級干部給予3次競聘機會(huì )，第二次競聘失敗的，降級使用；第三次競聘失敗的，降為一般管理人員。一般管理人員也不是都能干的，也要競爭。二是要精準考核，區分各單位經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，突出導向性和針對性，有的要求上量、有的要求做利潤、有的要求做品牌，心肝脾肺膽各自發(fā)揮自己的功能，充分體現業(yè)績(jì)導向，收入要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、個(gè)人價(jià)值創(chuàng )造緊密結合。不光是收入問(wèn)題，我們還感受到為公司創(chuàng )造的價(jià)值，感受到別人的尊重，感受到領(lǐng)導對我的認可，不是混出來(lái)的。三是要建立全員常態(tài)化的優(yōu)勝劣汰機制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領(lǐng)導干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升員工隊伍整體素質(zhì)。我們2018年招聘了400個(gè)大學(xué)生，黨委會(huì )專(zhuān)門(mén)聽(tīng)了一次匯報，我們黨委會(huì )成員自己都覺(jué)得很沒(méi)面子，招來(lái)的都是排名300-400名以外的大學(xué)，好多都不知道是什么大學(xué)，我問(wèn)人力資源部誰(shuí)招的，他們說(shuō)招的人內退了，職工醫院一下招了十幾個(gè)人，什么人都可以來(lái)，沒(méi)有標準。我看了以后心情很沉重。我們定了一條，排名100名以外高校的原則上不要，來(lái)了也要辭退，不管誰(shuí)打的招呼，不管給誰(shuí)送禮了，都白送了，一切按照新標準、新章程，重新審查去年來(lái)的大學(xué)生?，F在已經(jīng)凍結了，今后凡是領(lǐng)導干部的孩子進(jìn)入中國重汽，必須透明管理，上黨委會(huì )研究。濰柴一律不讓進(jìn)，濰柴正部級孩子從國外回來(lái)后想進(jìn)濰柴，我一概不辦，六親不認。
4.聚焦世界一流，打造“中國制造”名片。中國重汽既然是中國重型汽車(chē)的搖籃，就應該是品牌、技術(shù)、質(zhì)量被大家公認的中國最高端品牌，要成為與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃并駕齊驅的企業(yè)，這是我們的最高夢(mèng)想。我們干什么事都要有點(diǎn)志氣，2002年我給濰柴提出我們要做“英特爾芯”，全世界都用我們的發(fā)動(dòng)機，現在基本實(shí)現了?？ㄌ乇死?004年想收購濰柴，我說(shuō)你給我什么，我要產(chǎn)品你給我什么產(chǎn)品，他說(shuō)產(chǎn)品是靠市場(chǎng)決定的，我說(shuō)你什么時(shí)候把我想要的產(chǎn)品在濰坊落地了，我就交權。不是都吹捧和國外合資嗎，省領(lǐng)導親自過(guò)問(wèn)要求我合資，我就是不辦。我去了卡特彼勒不讓我看，總有一天我會(huì )超越你?，F在我們在中國市場(chǎng)賣(mài)的產(chǎn)品比康明斯的價(jià)格高10%。 要有夢(mèng)想，敢于挑戰。我馬上讓羅蘭貝格給技術(shù)中心做技術(shù)體系建設規劃，聚焦正向開(kāi)發(fā)，把我們所有的能人集中起來(lái)，按照流程，找世界一流的技術(shù)咨詢(xún)公司，找世界一流的車(chē)型設計公司，三者結合起來(lái)。一是要聚焦整車(chē)研發(fā)，不能什么都干，馬上到國六，歐七標準也要出來(lái)了，歐七標準就是零排放。建立起獨立自主的正向開(kāi)發(fā)流程，和可持續發(fā)展的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規劃。中國重汽的下一代正向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不但要達到國內領(lǐng)先，更要挑戰世界一流的商用車(chē)集團，這才配得上“中國重汽”這個(gè)名號。二是要牢牢抓住核心技術(shù)，堅持創(chuàng )新驅動(dòng)，提高質(zhì)量管控能力，降低采購成本。質(zhì)量管控是靠體系在運行，濰柴的WOS書(shū)我不知道發(fā)到哪一級了，至少要發(fā)到全體領(lǐng)導干部。今年要打一場(chǎng)采購整頓戰役，立即啟動(dòng)消滅獨家供貨，嚴格考核，春節前把目標都定下，落實(shí)到部門(mén)。突出曼總成優(yōu)勢，突出打造最具核心技術(shù)競爭力、最具品質(zhì)競爭力和最具成本競爭力的產(chǎn)品，這是我在濰柴提出來(lái)的，干成這三件事就打遍世界無(wú)敵手。我有核心技術(shù)不一定賣(mài)高價(jià)，20%的毛利率就行了，每年再投入研發(fā)10%，實(shí)現了良性循環(huán)，這就是核心競爭力。最具品質(zhì)競爭力，要求徹底解決整車(chē)小毛病多的問(wèn)題。最具成本競爭力，在濰柴每一款產(chǎn)品定型要設計了，是以市場(chǎng)價(jià)格導入。蔡東同志提出不要叫價(jià)值工程部，就叫價(jià)值工程室，放到財務(wù)部，我同意。你們先和濰柴的劉興印對接，濰柴所有零部件的價(jià)格都掌控，每年持續降采購成本。我們這么大規模的公司誰(shuí)都怕，我是博世公司最大的商用車(chē)客戶(hù)，再加上中國重汽。精準布局，補齊短板，讓市場(chǎng)感覺(jué)到中國重汽的面貌煥然一新。三是要堅定不移推進(jìn)產(chǎn)品和品牌國際化，對標世界頂尖品牌，科學(xué)配置資源，創(chuàng )新商業(yè)模式，在鞏固傳統市場(chǎng)優(yōu)勢地位的同時(shí)，向歐洲、北美等高端市場(chǎng)進(jìn)軍，推動(dòng)產(chǎn)品出口的穩定增長(cháng)。劉偉可以去歐洲收購一個(gè)效益差點(diǎn)的汽車(chē)品牌，然后把中國重汽的產(chǎn)品轉移過(guò)去，用當地的品牌，中國重汽產(chǎn)品再好他們也不買(mǎi)你的，血液里就決定了。我們收購的法國博杜安，也不是什么高端品牌，但是有120年的歷史，濰柴發(fā)動(dòng)機賣(mài)過(guò)去再包裝一下，500千瓦以上的發(fā)電機組在全球叫響了。蔡東同志好好研究品牌，四個(gè)品牌是否合理我也說(shuō)不清楚，說(shuō)不清楚我不會(huì )做決策。中國的消費群體差異很大，也可能確實(shí)需要多個(gè)品牌。歐洲奔馳、戴姆勒、斯堪尼亞、曼，不同品牌有不同群體。在這里，我要提前給大家下個(gè)通知，原則上今年春節放假期間，全體領(lǐng)導干部要公開(kāi)競聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績(jì)效合約。大家對春節不放假可能理解不了，我在濰柴執政20年，大概有2年放了假，生產(chǎn)供不應求的時(shí)候，都是大年初一領(lǐng)導班子迎接職工上班，濰柴20年從5億元干到了2400億元，就是這么干出來(lái)的。
5.聚焦新科技發(fā)展，打造工程技術(shù)、科學(xué)技術(shù)、基礎研究三位一體的創(chuàng )新體系。要在未來(lái)激烈的競爭中取得優(yōu)勢、奠定勝勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，不受經(jīng)濟形勢波動(dòng)的影響，必須要有前沿的、顛覆性的技術(shù)，所以我提出一個(gè)新概念，就是要打造“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎研究”三位一體的創(chuàng )新體系。我最近讓大家買(mǎi)了工業(yè)4.0的書(shū)，干部不學(xué)習、科技人員不學(xué)習的話(huà)我們就完了。我還是希望干部把晚上喝酒的時(shí)間改成研究工作，這樣的話(huà)我們的效率就提高好幾倍。從工程技術(shù)、到科學(xué)技術(shù)、再到基礎研究，越高層次的創(chuàng )新突破，越能夠建立不可逾越的競爭優(yōu)勢和壁壘。過(guò)去我們的成功更多的靠工程技術(shù)，也就是產(chǎn)品的工程化能力，這也是我們現在最大的優(yōu)勢。但是工程化能力是最基礎的能力，很容易被別人追趕，現在我們產(chǎn)品的差異優(yōu)勢不大。什么叫好？別人買(mǎi)不著(zhù)。品牌部要分析今年我們的產(chǎn)品配置是什么，輔助駕駛都可以配，不提高價(jià)格，從其他地方降低成本。當前最大的差距是科學(xué)技術(shù)、基礎研究的研發(fā)和儲備。我們要依托大集團優(yōu)勢，統籌全球資源，東京、斯坦福、亞琛、芝加哥創(chuàng )新中心，形成協(xié)同高效的鏈合創(chuàng )新平臺。我們要瞄準世界汽車(chē)行業(yè)在新能源、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化等方面的新趨勢，充分利用大數據、云平臺等新技術(shù)，掌握動(dòng)力總成、新能源、智能化、車(chē)聯(lián)網(wǎng)等關(guān)鍵核心技術(shù)，爭當“標準制定者”，站穩制高點(diǎn)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展和時(shí)代進(jìn)步，使中國重汽真正成為引領(lǐng)中國商用車(chē)行業(yè)的旗艦，躋身世界強手之林。
6.聚焦生態(tài)建設，激發(fā)創(chuàng )新活力。濰柴的研發(fā)中心每晚十一點(diǎn)鐘都燈火通明，這就是創(chuàng )新生態(tài)。人是創(chuàng )新的主體，要實(shí)現高效創(chuàng )新，就要有好的平臺、好的環(huán)境、好的機制，讓大家有激情、有干勁。一是徹底摒棄官本位思想。領(lǐng)導干部和管理崗位分開(kāi)，管理專(zhuān)家可以分多級，一級專(zhuān)家可以和正部級領(lǐng)導同樣的待遇，有的人不善于當領(lǐng)導，就善于當管理專(zhuān)家。暢通各類(lèi)人員發(fā)展通道，建立以成果論英雄的考核評價(jià)機制，能者上庸者下?？茖W(xué)家就要有學(xué)術(shù)支撐、拿學(xué)術(shù)收入；有突出貢獻的科技人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、杰出工匠，就要多拿錢(qián)，你給公司帶來(lái)了多大收益，公司就給你多大報酬。如果你業(yè)績(jì)不達標，或者給公司造成損失，該下來(lái)就得下來(lái)。二是創(chuàng )新激勵機制，每年拿出數千萬(wàn)元，敢于重獎。今天我們獎勵了營(yíng)銷(xiāo)功臣，國際團隊獎勵稅后120萬(wàn)元，國內團隊獎勵稅后100萬(wàn)元，其中項目負責人拿30%，黨委會(huì )上是這么定的。中層領(lǐng)導干部可以去非洲輪崗，看看那邊的條件。集團黨委已經(jīng)決定，節后第一個(gè)會(huì )議就是首屆科技創(chuàng )新大會(huì )，中國重汽沒(méi)開(kāi)過(guò)，濰柴年年開(kāi)，濰柴每3年召開(kāi)一次科技創(chuàng )新大會(huì )，每年召開(kāi)一次科技獎勵大會(huì )。中國重汽立即制定規則，敢于重獎，從今年開(kāi)始，這樣的獎勵要形成制度，每年都要搞，我們就是要大張旗鼓地獎勵科技人員和科技成果、獎勵營(yíng)銷(xiāo)狀元、獎勵革新能手。濰柴所有生產(chǎn)線(xiàn)上，技術(shù)革新經(jīng)過(guò)申報評定后，用個(gè)人名字命名。今年評選出的全國十個(gè)大國工匠，濰柴有一人當選，山東就我們一個(gè)。這兩年，我在陜重汽、法士特召開(kāi)了兩屆科技創(chuàng )新獎勵大會(huì )，全體科技人員反映強烈。去年我到陜重汽提出，科技人員每人每月增加2000元，今年我又去在會(huì )上提出每人每月增加3000元。我還沒(méi)騰出精力研究中國重汽，騰出精力一定會(huì )研究創(chuàng )新生態(tài)問(wèn)題。三是自上而下建立鼓勵創(chuàng )新、包容失敗的氛圍，大力倡導“不爭第一，就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化，營(yíng)造萬(wàn)馬奔騰、萬(wàn)眾創(chuàng )新的良好氛圍。我們過(guò)去往往是銷(xiāo)售和技術(shù)對立，這些年在濰柴已經(jīng)沒(méi)有了，搞不明白為什么要對立，銷(xiāo)售就是你的客戶(hù)，當然違背科學(xué)規律肯定不讓。
三、對領(lǐng)導干部提幾點(diǎn)要求
中國重汽的改革工作能否走得穩，走得遠，關(guān)鍵是看各級領(lǐng)導干部能否砥柱中流、率先垂范。這個(gè)是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕，要沖擊固有利益，這些問(wèn)題怎么辦？為此，我向中國重汽全體領(lǐng)導干部提出“六個(gè)意識”。
第一，增強政治意識，做企業(yè)改革的堅定支持者，堅決貫徹落實(shí)黨委“四個(gè)堅定不移”。黨政軍民學(xué),東西南北中,黨是領(lǐng)導一切的。2018年9月1日，經(jīng)過(guò)新一屆黨委會(huì )集體討論研究，我們明確提出了“四個(gè)堅定不移”,并在全體領(lǐng)導干部會(huì )議上達成充分共識。這是符合中國重汽長(cháng)遠發(fā)展利益的重大決策，也是我們對山東省委省政府、濟南市委市政府,和重汽全體干部員工的莊嚴承諾。一諾千金。全體領(lǐng)導干部要切實(shí)提高政治意識和政治站位，堅決維護集團黨委的領(lǐng)導地位，堅決維護黨委決策的權威性，將“四個(gè)堅定不移”融入到企業(yè)改革創(chuàng )新發(fā)展的大局中，不折不扣、令行禁止，堅決將集團黨委決策落實(shí)到位。
第二，增強大局意識，做企業(yè)改革的忠實(shí)擁護者，堅決打破各類(lèi)圈子派系和利益團體。我來(lái)到中國重汽的目的，就是要跟大家一起,把我們的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)做好做實(shí)。我們今天提出的一系列改革措施，都是為了實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想。我們沒(méi)有私心，也沒(méi)有針對任何一名同志，95%以上的人我都不認識。我們對待每一個(gè)人都是一視同仁。我們是一個(gè)整體、是一個(gè)團隊，只有上下一心才能無(wú)往不勝，決策過(guò)程中大家如果有問(wèn)題、有意見(jiàn)、有疑議，我們可以關(guān)起門(mén)來(lái)敞開(kāi)交流、暢所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我們最終總能達成一個(gè)共識；但是對外，我們必須要用一個(gè)聲音說(shuō)話(huà)。特別是在改革的關(guān)鍵問(wèn)題上，全體領(lǐng)導干部要站在大局考慮，一旦形成決議，必須堅決執行、嚴格遵守，做到理念一致、文化一致、言行一致,決不允許任何人搞小動(dòng)作，當面一套背后一套，更不允許為了私利拉幫結派。對于這些問(wèn)題，發(fā)現一起、處理一起，絕不姑息。集團負責對中層干部進(jìn)行改革，改完上崗以后，各部門(mén)負責對各部門(mén)進(jìn)行改革，一級改一級，部門(mén)改革出了問(wèn)題，到我這里就免職。只有心往一處想、勁往一處使，我們才能將共同的事業(yè)干好。
第三，增強擔當意識，做企業(yè)改革的強力推動(dòng)者，為企業(yè)高質(zhì)量高速發(fā)展保駕護航。我提出了一個(gè)新概念，叫高質(zhì)量的高速發(fā)展。國家提出新時(shí)代要實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現兩個(gè)100年目標，成為世界強國，為此必須要有一批世界強企，我們就是要做那個(gè)世界強企。技術(shù)中心什么時(shí)候告訴我，你能做的事別人干不了，這樣我就服了。改革，就是要破舊立新，意味著(zhù)“動(dòng)奶酪”“分蛋糕”，大家不要覺(jué)得改革離自己很遠，在座的所有人的個(gè)人利益都有可能在改革中受到?jīng)_擊。改革勢必觸及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑戰。對此，全體領(lǐng)導干部要做好充分的思想準備，頂住壓力、扛起責任，不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年，我在西安進(jìn)行了一系列改革，我的感受就是，改革工作沒(méi)有做不成的；不成功核心就是領(lǐng)導干部思想不一致，包括高層班子、也包括中層干部。切實(shí)提高對改革問(wèn)題的處置應對能力。要逐級承擔、落實(shí)責任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自?huà)鞄?，不畏難怕事、瞻前顧后，不討價(jià)還價(jià)、斤斤計較，不等待觀(guān)望、被動(dòng)執行，想新招、闖新路，以務(wù)實(shí)有力的行動(dòng)推動(dòng)改革落地。各級領(lǐng)導干部要牢記守土有責，在改革問(wèn)題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調一點(diǎn)，凡是推、躲、讓?zhuān)D移矛盾的領(lǐng)導干部要就地免職，不換思想就換人,不負責就問(wèn)責,不擔當就挪位,不作為就撤職。
第四，增強憂(yōu)患意識，做企業(yè)改革的大膽探路者，一往無(wú)前將改革進(jìn)行到底。改革是中國重汽的唯一出路，不改革，我們只有死路一條。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的緊迫感，都要有生于憂(yōu)患、死于安樂(lè )的危機感，都要有發(fā)展企業(yè)、造福企業(yè)的使命感。只有不斷改革、持續創(chuàng )新，重汽這個(gè)中國重型汽車(chē)工業(yè)的搖籃，才能在我們這代人手中，煥發(fā)出新的激情，孕育出更大的輝煌。我們要大力提倡三多三少，多看未來(lái)的變化，少講過(guò)去的成績(jì)；多看對手的長(cháng)處，少挑別人的毛??；多看自己的問(wèn)題，少找外界的理由。希望大家牢牢記住。中國重汽的品牌到底好不好，我們說(shuō)了不算，最終還是要讓客戶(hù)、合作伙伴和社會(huì )各界來(lái)評價(jià)。大變革時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，我們必須增強憂(yōu)患意識，特別是要敢于否定自我，各單位董事長(cháng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理要帶頭，敢于否定自我，不斷開(kāi)放學(xué)習。今年，領(lǐng)導班子到位以后，要有計劃安排各單位一把手出去學(xué)習。大家要不斷掌握新知識、熟悉新領(lǐng)域、開(kāi)闊新眼界，使專(zhuān)業(yè)素養和工作能力跟上時(shí)代的節拍，避免少知而迷、無(wú)知而亂，努力成為行家里手。
第五，增強底線(xiàn)意識，做企業(yè)改革的堅實(shí)捍衛者，痛下決心解決廉潔自律問(wèn)題。接待費怎么也壓不下去，甚至班子里也在討價(jià)還價(jià)。我認為2000萬(wàn)就夠了，我們都不用吃，主要是用于銷(xiāo)售部門(mén)接待客戶(hù)，集團公司有一二百萬(wàn)的對外接待費就行了。當然，現在銷(xiāo)售也不是說(shuō)請別人吃個(gè)飯就行了，產(chǎn)品不行什么都沒(méi)用。清正廉潔是領(lǐng)導干部的底線(xiàn)。從中央到地方，對國有企業(yè)的黨風(fēng)廉政建設都有明文規定，大家一定要牢記于心。你收別人的不行，你給別人送也不行。在這里，我向全體干部員工承諾，我絕不做損害中國重汽的一件事，絕不拿中國重汽的一分錢(qián)，絕不給中國重汽介紹一家供應商，請全體干部員工對我進(jìn)行監督。在中國重汽，我們要堅決杜絕利用職務(wù)之便對供應商吃拿卡要，堅決杜絕關(guān)聯(lián)交易、以權謀私，堅決杜絕挪用公款、私設小金庫。再次重申，各單位誰(shuí)要私設小金庫讓紀委審計發(fā)現了，到時(shí)候六親不認。大家有什么需要可以提出來(lái)，只要是合理的我都辦。有的分廠(chǎng)要看望生病職工，可以從工會(huì )經(jīng)費里專(zhuān)門(mén)拿出部分費用，給分廠(chǎng)報銷(xiāo)。過(guò)去，我們很多都是二級分配，分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)把員工的工資扣下來(lái)，在賬上有個(gè)幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資金，然后用于內部吃喝。我不知道中國重汽現在有沒(méi)有這種情況，人力資源部負責查一下，這件事要堅決杜絕。特別是在銷(xiāo)售、采購、招聘等關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)環(huán)節，任何人包括全體班子成員都不允許打招呼、批條子。我們要還中國重汽全體干部員工一個(gè)朗朗晴天，還濟南汽車(chē)工業(yè)一個(gè)風(fēng)清氣正的生態(tài)，讓中國重汽真正成為干事創(chuàng )業(yè)、創(chuàng )新發(fā)展的沃土！我之前也做過(guò)承諾，我來(lái)之后肯定讓大家都有滿(mǎn)意的收入，我說(shuō)的滿(mǎn)意的收入，就是市場(chǎng)標準的收入、考核的收入。該給你的，一分不少；但是不該你拿的，大家連想都不要想。莫伸手,伸手必被捉！希望大家一定要守得住底線(xiàn)，耐得住誘惑，不要抱任何的僥幸心理，堂堂正正與團隊共事、干干凈凈為企業(yè)服務(wù)。
第六，增強文化意識，做企業(yè)改革的自覺(jué)踐行者，凝聚文化力量解決改革發(fā)展問(wèn)題。當一個(gè)企業(yè)停滯不前的時(shí)候，最需要的是整合提升企業(yè)文化；當一個(gè)企業(yè)處于轉型發(fā)展關(guān)鍵期的時(shí)候，最需要的是文化的變革與創(chuàng )新。最近，我們在中國重汽已經(jīng)做了一些文化導入和宣傳推廣，在這里我重申一下，希望大家在弘揚中國重汽優(yōu)秀文化的基礎上，不斷融入“客戶(hù)滿(mǎn)意是我們的宗旨”這一核心價(jià)值觀(guān)、“不爭第一就是在混”的激情文化，“一天當兩天半用”的效率文化，以及“約法三章”、領(lǐng)導干部“八不用”等團隊文化，這些理念大家要牢記，過(guò)兩天要組織考試測試一下。要讓這些文化理念真正成為各級領(lǐng)導干部的座右銘，內化于心、外化于行，以文化統一行動(dòng)，催生發(fā)展新動(dòng)力，打造一支價(jià)值觀(guān)高度一致、具有強大執行力的鋼鐵團隊、虎狼之師，為中國重汽邁向世界一流提供強大軟實(shí)力。
各位代表、同志們：
2018年12月18日，習近平總書(shū)記在慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì )上，作了重要講話(huà)，引經(jīng)據典論改革創(chuàng )新，為我國新時(shí)代邁向高質(zhì)量發(fā)展的新征程，指明了方向。這個(gè)講話(huà)對于搞好國有企業(yè)有深遠影響，希望大家認真學(xué)習貫徹落實(shí)，全力譜寫(xiě)集團改革創(chuàng )新發(fā)展的新篇章！
——“周雖舊邦，其命維新”。周雖然是舊的邦國，但其使命在于革新。不論什么時(shí)代，創(chuàng )新始終是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。在激烈的市場(chǎng)競爭中，惟創(chuàng )新者進(jìn)，惟創(chuàng )新者強，惟創(chuàng )新者勝。我們要打造成為中國重汽百年老店，唯有不斷創(chuàng )新，不斷進(jìn)步，堅定不移走在全球科技領(lǐng)域最前沿！
——“治世不一道，便國不法古”。在舊方法已經(jīng)失效的情況下，治理天下，不能按照死板的方法去做，要根據實(shí)際情況靈活變通。中國重汽是一個(gè)傳統老國有企業(yè)，面對新形勢、新問(wèn)題、新挑戰，我們必須以壯士斷腕的精神深化改革、大膽創(chuàng )新，不斷打破制約企業(yè)發(fā)展的“殘”和“缺”。
——“天下大同”“協(xié)和萬(wàn)邦”。各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。各個(gè)國家、各個(gè)民族、各個(gè)企業(yè)，都有自己的優(yōu)秀文化，我們這么大一個(gè)集團，大家要在尊重和包容各個(gè)特色文化的基礎上，推動(dòng)文化融合，相互尊重、相互合作、共同發(fā)展，在全集團形成統一的文化語(yǔ)言，旗幟鮮明地形成重汽人的文化自信。
——“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”。天的運動(dòng)剛強勁健，君子處世，應像天一樣，自我力求進(jìn)步，發(fā)奮圖強，永不停息；大地的氣勢厚實(shí)和順，君子應增厚美德，容載萬(wàn)物。未來(lái)充滿(mǎn)無(wú)限未知、更有無(wú)限可能，我們一定要懷揣夢(mèng)想，大膽造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)，不斷挑戰新的巔峰。夢(mèng)想有多大，胸懷就有多大；胸懷有多大，事業(yè)就有多大。胸懷凌云志，我們才能無(wú)懼風(fēng)雨、闊步前行！
——“事者，生于慮，成于務(wù)，失于傲”?？v觀(guān)古今中外，深謀遠慮能創(chuàng )造事業(yè)，務(wù)實(shí)精神能成就事業(yè)，驕傲自滿(mǎn)必然會(huì )導致事業(yè)失敗。我們正在進(jìn)行一項偉大的事業(yè)，既要有仰望星空的大胸懷、大格局，更要有腳踏實(shí)地的堅實(shí)行動(dòng)。登頂奪冠的征程中，我們還將面臨許多困難和挑戰，必須永葆危機意識，永不滿(mǎn)足、永不懈怠，永遠在路上。
各位代表、同志們：
沉舟側畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。今天的中國重汽，正處在改革發(fā)展的最關(guān)鍵時(shí)期，抓住機遇、創(chuàng )造輝煌，是每一個(gè)重汽人的責任和擔當。全體員工要以更加堅定的信心、更加有力的措施、更加頑強的精神，銳意進(jìn)取，開(kāi)拓前進(jìn)，整裝再出發(fā)，更上一層樓，把中國重汽建設成為世界一流的全系列商用車(chē)集團，打造受人尊敬的國際化強企，實(shí)現我們共同的重汽夢(mèng)！
謝謝大家
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