2月7日，春節后上班第一天，山東省召開(kāi)2022年工作動(dòng)員大會(huì )，對72位企業(yè)家進(jìn)行表彰。其中，最重磅的“山東省杰出企業(yè)家”獎項只頒給了三人，山東重工集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)譚旭光是其中唯一在任的企業(yè)家。

有些企業(yè)家起源于技術(shù)專(zhuān)家，終其一生專(zhuān)注一個(gè)科技領(lǐng)域，力圖做精做專(zhuān)；有些企業(yè)家熱衷于管理創(chuàng )新，將企業(yè)變?yōu)樾滦徒M織模式的試驗場(chǎng)；譚旭光則是一個(gè)富有開(kāi)拓精神的企業(yè)家。

作為一名“老資格”地產(chǎn)經(jīng)記者，筆者在20多年前就關(guān)注到了譚旭光，見(jiàn)證了他大刀闊斧、力挽狂瀾、搏擊海外的一個(gè)個(gè)精彩時(shí)刻?？梢哉f(shuō)，譚旭光作為一名企業(yè)家的成長(cháng)史，就是一部驚心動(dòng)魄的當代國企改革史。

很難想象，當1998年譚旭光接任廠(chǎng)長(cháng)時(shí)，濰柴只是一個(gè)位于三線(xiàn)城市、資不抵債的小廠(chǎng)，生產(chǎn)的也只是船用和發(fā)電用柴油機。

上任后，37歲譚旭光立刻打破國企論資排輩的傳統，提拔了4個(gè)30歲出頭的副廠(chǎng)長(cháng)，一面在反對聲中力推市場(chǎng)化改革，一面沖破產(chǎn)品與市場(chǎng)的固有格局，拓展生存空間。此前數十年，濰柴幾乎靠“水”為生。為了脫困自救，譚旭光大膽摒棄船機主業(yè)，轉戰重卡、工程機械市場(chǎng)；敢于沖破母公司內銷(xiāo)禁令，公開(kāi)出售斯太爾發(fā)動(dòng)機，一度攻下了全國70%的市場(chǎng)。

2004年湘火炬股權公開(kāi)拍賣(mài)，譚旭光一眼看出其潛藏的戰略?xún)r(jià)值。面對極為苛刻的競標條件，面對實(shí)力強勁的競標對手，面對來(lái)自?xún)炔康闹刂刈枇?，譚旭光想方設法、多方周旋，最終濰柴動(dòng)力以10.2338億元一舉奪魁，創(chuàng )下了當時(shí)的拍賣(mài)紀錄。競價(jià)零頭“2338”恰好是濰柴動(dòng)力H股代碼，譚旭光刻意以此方式向所有人宣布——湘火炬是濰柴的!

重組湘火炬，譚旭光將業(yè)務(wù)拓展到變速箱、車(chē)橋、火花塞、重卡市場(chǎng)，整合構建了中國卡車(chē)唯一的“發(fā)動(dòng)機+變速箱+車(chē)橋”動(dòng)力總成。正是基于這次產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓，讓濰柴動(dòng)力“重型商用車(chē)動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應用項目”于2019年1月獲得國家科技進(jìn)步一等獎。

2008年，經(jīng)濟危機席卷全球。譚旭光把握時(shí)機、抄底海外，濰柴重組了法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德、美國德馬泰克和PSI等，產(chǎn)品矩陣中又多出了海上發(fā)動(dòng)機、豪華游艇、叉車(chē)、高端液壓件、智能物流。至此，濰柴在歐洲、美洲、亞洲和非洲全部并購或自建有工廠(chǎng)，開(kāi)創(chuàng )出一個(gè)全球化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。

濰柴不斷拓展產(chǎn)品與市場(chǎng)的邊界，得益于譚旭光大膽、執著(zhù)的鮮明個(gè)性。

業(yè)界口中的“譚大膽”敢于一次次突破自我、突破既有藩籬，甚至敢于據理力爭母公司不合理要求?？缮磉叺娜松钪懘蠖募?。讓管理層哭笑不得的是，每年年底企業(yè)制定次年預算時(shí)，眼前這個(gè)數千億產(chǎn)值、全球化布局的掌門(mén)人卻關(guān)上門(mén)與一個(gè)個(gè)掌管數百億的業(yè)務(wù)高管反復討價(jià)還價(jià)，十萬(wàn)十萬(wàn)的削減成本。

有一次在內部會(huì )議上，當譚旭光提出只有幾美元的差旅公雜費發(fā)放不合理、應予于取消時(shí)，讓在場(chǎng)的下屬無(wú)不驚嘆與困惑，“老板天天千億萬(wàn)億戰略不離口，居然還算的這么精細！”

同時(shí)，譚旭光又是一個(gè)執著(zhù)的開(kāi)拓者。他始終堅持“心無(wú)旁騖攻主業(yè)”的執念，數次面對房地產(chǎn)投資誘惑不為所動(dòng)；他主導的每一次擴張、每一場(chǎng)并購，都是以發(fā)動(dòng)機為主軸，在技術(shù)與產(chǎn)品上進(jìn)行的相關(guān)多元化拓展、延伸。這使得每一次并購的業(yè)務(wù)都能與主業(yè)結合，拓展出新的競爭優(yōu)勢。

譚旭光的執著(zhù)時(shí)時(shí)體現為近乎瘋狂的工作，他直言“事業(yè)比生命更重要”。即使車(chē)禍斷了4根肋骨，仍扎著(zhù)繃帶如約走訪(fǎng)客戶(hù)、談?dòng)唵?；即使面對上千職工、數個(gè)二級單位齊聲反對，也要頂著(zhù)壓力剝離輔業(yè)，直闖體改雷區；即使數次因高血壓暈倒，醒來(lái)后卻隨身帶著(zhù)血壓儀、降壓藥，一年“狂飛”40萬(wàn)公里……2022年春節，譚旭光只在除夕當晚與家人團聚后，從初一到初六在單位天天加班到深夜。

在譚旭光的帶動(dòng)下，企業(yè)形成了“不爭第一就是在混”的特色激情文化。在2004年至2008年快速發(fā)展期，濰柴連續多年只在春節放假一天。不止一個(gè)高管反映說(shuō)，天天靠在公司習慣了，偶爾在家一天反而不知道該干什么，甚至有的又跑回辦公室。一個(gè)夏季的周日，記者隨同譚旭光到各車(chē)間巡視，親眼看到一名技術(shù)人員正埋頭在車(chē)床上獨自鉆研技術(shù)難題，由于周末不開(kāi)空調，后背的汗水已浸透藍色的工裝。

不過(guò)，這位大膽、執著(zhù)的“工作狂”也有著(zhù)讓許多高管叫苦不迭的一面。在他們眼中，老板完全沒(méi)有國際化大公司董事長(cháng)溫文爾雅的風(fēng)范，在企業(yè)說(shuō)話(huà)一貫直來(lái)直去，甚至有時(shí)就是“粗人”一個(gè)。面對達不到要求的干部，譚旭光常常當面拍著(zhù)桌子、指著(zhù)鼻子、扯著(zhù)嗓子，一頓痛罵。被訓的下屬總是面紅耳赤，一位多年的老部下卻笑稱(chēng)，“濰柴執行力怎么來(lái)的，都是老板‘罵出來(lái)’的?！钡珡乃麄兛谥?，對譚旭光的這個(gè)“罵”，無(wú)不透著(zhù)幾分敬佩。

如今，在整合中國重汽、雷沃重工等全省裝備制造企業(yè)后，譚旭光站在了更大平臺上，成為一個(gè)運營(yíng)年產(chǎn)值超五千億的大型國企掌門(mén)人?？蛇@距離他自己樹(shù)立的2030打造萬(wàn)億產(chǎn)值的目標卻依舊遙遠。

在山東重工2022年度工作會(huì )議上，譚旭光也在自問(wèn)：“主營(yíng)業(yè)務(wù)如何捅破天花板，戰略新業(yè)務(wù)為何做不大，再造一個(gè)新集團路在何方”……或許，這需要譚旭光大膽嘗試一次新的開(kāi)拓吧。