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我們今天討論的是一位改革家，他叫譚旭光。
有記者這樣描述他，“譚旭光是一個(gè)很有性格的人。遠遠地看他，個(gè)子雖不太高，臉上卻有一種傲氣，尤其是在他仰頭的時(shí)候；近前接觸，從他不大卻閃爍的眼睛中，可以明顯感覺(jué)到智慧和樂(lè )觀(guān)?！?/p>
譚先生1961年人，在國企改革三年行動(dòng)收官之年，剛過(guò)耳順的他，值得全國的國企朋友們好好看一看、比一比、學(xué)一學(xué)。
這是由于幾個(gè)原因：
今年初，山東省選出三名杰出企業(yè)家，全省一共就三名，譚旭光先生是其中之一；今年4月，他的改革發(fā)展優(yōu)秀思想在全國地方國企改革三年行動(dòng)推進(jìn)會(huì )上得到高度肯定。
從1998年開(kāi)始，他用20年時(shí)間，將一家長(cháng)期拖欠工資、馬上破產(chǎn)的國企濰坊柴油機廠(chǎng)，改革發(fā)展成為收入規模3000億，全球領(lǐng)先的跨國企業(yè)。
從2019年開(kāi)始，通過(guò)3年時(shí)間，他帶領(lǐng)中國重汽集團改革轉型，推動(dòng)單一品牌重卡占有率已上升到國內行業(yè)第二位。
成就是顯著(zhù)的，數字是驚人的，這個(gè)背后一定有精彩的故事、璀璨的人生，也一定會(huì )有普遍的規律、潛藏的價(jià)值。
譚旭光先生20年成功改革背后，有哪些規律值得全國國企改革朋友們思考借鑒呢？
知本咨詢(xún)略作整理，給大家了聊一聊國企改革家譚旭光的三個(gè)習慣，那就是：
自我批判
喜新愛(ài)變
善做敢當
自我批判：改革家成功的起點(diǎn)
以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。
這句歷史名言流傳一千多年，大家都覺(jué)得很好、很對，但真正可以每天“三省吾身”，對鏡檢查的人有多少呢？真正可以找到差距，痛視不足的人有多少呢？真正可以自我批判，清零重來(lái)的人又有多少呢？
這恰恰是一個(gè)普通企業(yè)管理者和一個(gè)改革家的重大差別、根本差別。
擁有一個(gè)自我批判、反省檢討的基因和習慣，并不是一家企業(yè)天生能夠具備的，必須要企業(yè)的領(lǐng)頭人注入進(jìn)來(lái)，而這恰恰是譚旭光給濰柴和重汽帶去的最寶貴禮物。
1998年，他在濰柴最為困難的時(shí)候出任總經(jīng)理，開(kāi)始深入調查研究，提出“濰柴是一個(gè)有希望的困難企業(yè)”，“希望就是濰柴經(jīng)過(guò)幾十年的技術(shù)改造，已經(jīng)確立了企業(yè)的產(chǎn)品方向，有一支業(yè)務(wù)精湛的科技隊伍和敢打善拼的職工隊伍；所謂困難，就是濰柴作為一個(gè)典型的國有企業(yè)，存在著(zhù)國有企業(yè)的種種弊端?！?/span>
在這次調查和反思的基礎上，他積極推動(dòng)了濰柴的管理機制改革、產(chǎn)權制度改革、營(yíng)銷(xiāo)體系改革、品質(zhì)控制改革、技術(shù)創(chuàng )新改革等五大項變革措施，只用幾年時(shí)間就讓這個(gè)瀕臨死亡的企業(yè)涅槃重生。
企業(yè)不行的時(shí)候，到處都是問(wèn)題，找毛病是不得不做，到了企業(yè)有起色、有名氣、客戶(hù)上門(mén)的時(shí)候，不僅沒(méi)有驕嬌二氣，反而更有危機意識，才叫做自我批判成為習慣！
1998年之后，濰柴利用改革發(fā)展成為上市公司，并且通過(guò)創(chuàng )新產(chǎn)品成為國內一流企業(yè)，開(kāi)始嘗試國際化發(fā)展道路，企業(yè)收入從幾十億增長(cháng)到2013年的1000億，一切顯得非常美好。
但是，譚旭光并不這么認為。
2013年10月，濰柴集團領(lǐng)導干部會(huì )議隆重召開(kāi)，譚旭光作題為“狼真的來(lái)了！”的講話(huà)，向公司全體干部員工發(fā)出預警。
他說(shuō)，“我們獨霸天下的時(shí)代一去不復返了。我們已經(jīng)受到了前所未有的內部和外部強烈的擠壓，如果稍有不慎，就會(huì )被‘狼’吃掉?！?/span>
這次會(huì )議之后，濰柴開(kāi)啟了1998年之后的第二個(gè)改革周期，不斷自我拷問(wèn)、自我否定、自我革新，追求世界一流 “濰柴夢(mèng)”。
2019年，譚旭光擔任中國重汽的董事長(cháng)，他的工作也是從自我批判開(kāi)始的。
他認為，必須“以壯士斷腕的精神全力推進(jìn)改革實(shí)現新突破”，盡快解決重汽法人治理結構混亂，產(chǎn)權結構復雜，人員過(guò)多、人浮于事，干部職數過(guò)多，年齡結構不合理，考核分配制度形同虛設，集團包袱沉重，主業(yè)不突出等六大問(wèn)題。
“重汽身上的問(wèn)題，20多年前的濰柴同樣存在。但當時(shí)的濰柴已瀕臨破產(chǎn)，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽雖然‘全身是病’，但還沒(méi)到生死存亡的地步。這個(gè)時(shí)候改革，觸動(dòng)利益更大、阻力更大。搞不好，就會(huì )掉進(jìn)深淵?！?/span>
2022年5月，譚旭光依然率領(lǐng)濰柴進(jìn)行自我批判，這次的對象是公司職能部門(mén)。他說(shuō)，“職能管理部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始出現了部分組織壞死、組織麻木、組織內耗的弊病，但還沒(méi)有病變，需要吃點(diǎn)“消炎藥”?，F在職能管理部門(mén)走向了兩個(gè)極端：有的像養老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無(wú)價(jià)值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風(fēng)風(fēng)火火、跑這跑那，整天說(shuō)自己很忙，正確事沒(méi)干多少?！?/span>
只有自省，才能發(fā)現企業(yè)的認知問(wèn)題，只有將自我批判成為一種習慣，才能開(kāi)啟不斷推動(dòng)變革發(fā)展，跨越成長(cháng)瓶頸的曲線(xiàn)。
喜新愛(ài)變：改革家進(jìn)化的道路
喜新愛(ài)變，和朝三暮四、朝令夕改完全無(wú)關(guān)。
改革家之所以要改變現狀，除了對自我不足的反思批判，還需要持續制定更新、更高、更遠的目標，不斷挑戰新高度。
改革家，確實(shí)需要充滿(mǎn)好奇心，愿意持續進(jìn)行試驗，故步自封的人干不成，小富即安的人也干不好。
譚旭光就是這么一個(gè)人。他總是不斷給自己和企業(yè)制定新目標，走出新道路。
不爭第一就是在混。
濰柴企業(yè)文化說(shuō)，“不爭第一就是在混”是一種主動(dòng)進(jìn)取的精神和狀態(tài)。集團之所以能在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中戰勝挑戰、贏(yíng)得發(fā)展，靠的就是舍我其誰(shuí)、敢于斗爭的工作激情。
1998年開(kāi)始推動(dòng)濰柴改革時(shí)，除了進(jìn)行三項制度改革、股份制改革這些大家都在干的事情之外，他的更大、更核心的貢獻，就是大幅度改變了濰柴的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，同時(shí)開(kāi)創(chuàng )了用技術(shù)研發(fā)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的新道路。知本咨詢(xún)認為，這才是今天濰柴長(cháng)期領(lǐng)先的核心基礎。
1998年之前，濰柴產(chǎn)品市場(chǎng)主要在船機和車(chē)機上。
1999年，在鞏固固有市場(chǎng)的基礎上，銷(xiāo)售重點(diǎn)向工程機械配套服務(wù)市場(chǎng)轉移。率先在行業(yè)內提出了服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的理念，將服務(wù)產(chǎn)業(yè)化的理念注入產(chǎn)業(yè)鏈，與服務(wù)商建立忠誠、持久的伙伴關(guān)系，形成可支持濰柴長(cháng)期發(fā)展的優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，以服務(wù)創(chuàng )造差別，以差別建立優(yōu)勢。
多年來(lái)濰柴走出了一條“引進(jìn)--消化吸收—鏈合創(chuàng )新--自主研發(fā)”之路，努力提高自主研發(fā)能力，掌握核心技術(shù)，打造自己的品牌。
即使濰柴已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的發(fā)動(dòng)機企業(yè)，譚旭光依然有新目標，那就是在2025到2030年，濰柴控股要以核心技術(shù)支撐多元動(dòng)力總成集群發(fā)展，打造最具競爭力的動(dòng)力解決方案，成為受人尊敬的世界級科技強企，在產(chǎn)業(yè)鏈的共同努力下，讓中國“心”助推全行業(yè)更加強大。
譚旭光喜新求變，還體現在他特別愛(ài)走在時(shí)代前面。
2008年開(kāi)始，全世界感受到金融危機的沖擊，很多企業(yè)在求自保、求平穩，但是濰柴開(kāi)始利用這個(gè)機會(huì )，展開(kāi)了大規模的同行業(yè)跨國并購。
從2009年收購法國企業(yè)博杜安開(kāi)始，在幾年的時(shí)間內，戰略重組法拉帝公司，收購世界領(lǐng)先企業(yè)德國凱傲集團，推動(dòng)濰柴控股從一家國內優(yōu)秀企業(yè)，成長(cháng)為全球化公司、世界一流企業(yè)。
“要站在全球視野看危機，站在實(shí)現百年企業(yè)的愿景看危機?！?span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700; margin: 0px; padding: 0px; border: 0px;">2017年譚旭光狂飛幾十萬(wàn)公里，4次到日本、4次到歐洲、3次到美國、2次到加拿大，走訪(fǎng)德國博世、德國道依茨、日本小松、日本電裝等，去斯坦福大學(xué)和谷歌人工智能領(lǐng)軍科學(xué)家探討大數據，去硅谷百度阿波羅無(wú)人駕駛研發(fā)中心體驗“無(wú)人駕駛”……
譚旭光說(shuō)，“面子就是狗屁，進(jìn)步才是硬道理?！鼻笮伦纷円l(fā)展，體現在他對效率的高要求，并形成濰柴的核心精神。
這就是“一天當兩天半用”。
濰柴解釋?zhuān)鎸埧岣偁幍膮擦址▌t，生存下去的唯一出路就是讓自己更強大。只爭朝夕、不進(jìn)則退，我們只有比別人跑得更快，才能具有領(lǐng)先優(yōu)勢。
善做敢當：改革家成功保障
譚旭光有幾個(gè)流傳很廣的綽號，“譚瘋子”、“譚大膽”……
這些美譽(yù)，是他多年來(lái)改革雷厲風(fēng)行、直面矛盾的風(fēng)格寫(xiě)意畫(huà)。
譚旭光說(shuō)，“企業(yè)家要有擔當精神，不能怕出事，不敢擔當?！?/span>
濰柴的改革，是觀(guān)念的大撞擊、利益的大調整，有人總結當年這次改革是“扛著(zhù)鍘刀搞改革”。
“不換思想就換人，這一點(diǎn)必須堅定不移?！弊T旭光說(shuō)，“沒(méi)有任何退路，制度上明確改革舉措，執行中一碗水端平，誰(shuí)也不能例外。誰(shuí)說(shuō)情，就地免職?！?/span>
國企改革是“硬碰硬”碰出來(lái)的，是迎著(zhù)困難干出來(lái)的，正是當年這次動(dòng)真碰硬、完全徹底的三項制度改革，才推動(dòng)了濰柴二十年的蛻變。
2019年以來(lái)，中國重汽的改革中，譚旭光的善做敢當習慣，依然充滿(mǎn)動(dòng)真碰硬的溫度。
他說(shuō)，“全體領(lǐng)導干部要做好充分的思想準備，頂住壓力、扛起責任，不做太平官,不怕得罪人?！?/span>
“要逐級承擔、落實(shí)責任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自?huà)鞄?，不畏難怕事、瞻前顧后，不討價(jià)還價(jià)、斤斤計較，不等待觀(guān)望、被動(dòng)執行，想新招、闖新路，以務(wù)實(shí)有力的行動(dòng)推動(dòng)改革落地?！?/span>
“各級領(lǐng)導干部要牢記守土有責，在改革問(wèn)題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強調一點(diǎn)，凡是推、躲、讓?zhuān)D移矛盾的領(lǐng)導干部要就地免職，不換思想就換人,不負責就問(wèn)責,不擔當就挪位,不作為就撤職?！?/span>
譚旭光在2016的一次干部會(huì )議上提出了“四個(gè)永葆”，用來(lái)總結他的改革習慣，是比較恰當的：
永葆危機意識，不斷否定自我；
永葆創(chuàng )業(yè)激情，樹(shù)立高昂斗志；
永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；
永葆務(wù)實(shí)作風(fēng)，堅決執行到位。
聊到這里，不由想起南環(huán)瑾先生對于改變的提法。
“事無(wú)巨細，學(xué)無(wú)古今，人無(wú)老少，一切都在求變、待變、必變的巨變過(guò)程中，世間有三等人：
懂了真正的變，就曉得如何‘適變’，不等到‘變’來(lái)了以后才變，而要先領(lǐng)導變。
我常說(shuō)第一等人是自己創(chuàng )造機會(huì )，領(lǐng)導了變；第二等人機會(huì )來(lái)的時(shí)候，把握了機會(huì )，如何去應變；第三等人失去了機會(huì )，被動(dòng)受變，隨物化去了?！?/span>
顯然，譚旭光和他領(lǐng)導的濰柴、重汽干部隊伍，都做到了向第一等人沖鋒，因而可以在競爭中殺出重圍，建立世界一流企業(yè)。
譚旭光是獨一無(wú)二的，而改革家的習慣可以學(xué)習獲得，讓我們一起努力，向改革家學(xué)習，向“第一等人”前進(jìn)。
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