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       物流成本是一個(gè)老生常談的話(huà)題，我國物流成本過(guò)高也是不可忽視的事實(shí)，我國物流成本占GDP的比重遠遠高于全球平均水平，全球平均物流成本占GDP比重11.7%，而我國是18%。這樣一個(gè)居高的比值，想要降低并不是一朝一夕的事，需要國家、社會(huì )以及千千萬(wàn)萬(wàn)的物流企業(yè)的共同努力，然而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流成本的降低，或許是從做好物流成本管控開(kāi)始的。

劉春生  共生物流平臺COO

       對于成本，我個(gè)人有一個(gè)理念，成本與質(zhì)量之間是很難平衡的，又想成本低，又想質(zhì)量好，這是很難做到的。但其實(shí)成本與質(zhì)量之間是有很強的相關(guān)性的，它們之間并不是說(shuō)成本低了，質(zhì)量也跟著(zhù)下降，反過(guò)來(lái)當你很好的進(jìn)行了成本管理，質(zhì)量也會(huì )跟著(zhù)上升。特別是制造業(yè)的成本管理，我們運輸行業(yè)有很多可以向其學(xué)習的地方，我們可以借鑒制造業(yè)的邏輯管控物流成本。

成本常見(jiàn)的誤區

       關(guān)于成本，有幾個(gè)常見(jiàn)的誤區：

       我們總是安排個(gè)最信任的人去負責調度，例如親人、朋友；

       自已的線(xiàn)路被別人搶?zhuān)攧e人以更低的價(jià)格搶走自己的線(xiàn)路時(shí)，都說(shuō)別人是傻子，虧錢(qián)搶生意，惡意競爭；

       自認為熟車(chē)成本是最低的，喜歡用自有車(chē)；

       甲方不斷降價(jià)，但3PL毛利率仍然維持在一個(gè)相對固定的水平，原因是我們的調度水平提高了，但很多公司還是在以收入價(jià)定成本價(jià)；

       很多人也認為外包是成本最低的方法；

       最后對于安全問(wèn)題沒(méi)有很好的管控，貨損貨差也成了陳本的攔路虎。

運輸渠道成本分析

       深度自營(yíng)：完全用自己的車(chē)做運輸業(yè)務(wù)，比如很多快遞公司。

       簡(jiǎn)單外包：把運輸業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單外包給供應商或者車(chē)隊，這個(gè)時(shí)候車(chē)隊的收入將會(huì )是你的成本，這種模式成本一般要比自營(yíng)的高15%左右。

       半自營(yíng)：把運輸業(yè)務(wù)交給信息中介，這個(gè)時(shí)候隨著(zhù)信息費的加入，成本也會(huì )上升。

       深度運營(yíng)：對以上這4種渠道按比例進(jìn)行嚴格的管控。

       成本渠道的管理值得大家關(guān)注，做好渠道管理將會(huì )給運營(yíng)帶來(lái)很大的幫助，渠道扁平化將會(huì )是利潤提升最有效的方法。

運輸成本構成

       司機直接成本：經(jīng)常講的采購單價(jià)，即直接給司機的運費。

       渠道成本：非自有或自調車(chē)所帶來(lái)的成本，例如信息費、配載費等渠道從司機拿到運費與給運價(jià)間的差價(jià)部分。

       結算成本：墊資及發(fā)票成本。

       質(zhì)量成本：未達客戶(hù)要求所帶來(lái)的扣罰款例發(fā)運、到貨不及時(shí)，破損、短少扣罰款等。

       機會(huì )成本：網(wǎng)點(diǎn)短期行為或供應商未做好帶來(lái)業(yè)務(wù)丟失。

       管理成本：做運輸而付出的人力成本、五項費用。

如何判斷成本的合理性

       成本的合理性，可以說(shuō)沒(méi)有最低的成本，只有更低的成本，影響物流成本的合理性的因素主要有以下幾個(gè)方面：

       車(chē)主：滿(mǎn)載率、重駛里程、議價(jià)能力、回款。

       供應商：共同化整合能力，比如專(zhuān)線(xiàn)能把多個(gè)客戶(hù)的貨物裝到一個(gè)車(chē)上去運，專(zhuān)線(xiàn)具有很強的整合資源的能力。

       第三方：一體化整合能力。

       共同因素：油價(jià)、天氣、季節。

       季節運價(jià)規律（貨物流向、天氣規律）：避免始發(fā)地貨量集中發(fā)運的時(shí)候找車(chē)、避免冷、熱的時(shí)候找車(chē)，反向利用上述二個(gè)規律找返程車(chē)。

       節假日經(jīng)濟：避開(kāi)節假日發(fā)貨、減少節假日發(fā)運里程、備選運力、與客戶(hù)成立項目小組等。

       車(chē)輛規律：箱車(chē)集中地找廂車(chē)、海運柜非重柜找車(chē)、目的地找始發(fā)地車(chē)牌車(chē)、專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售市場(chǎng)找車(chē)等。

       如何降低車(chē)主的成本、如何降低供應商的成本，才是成本管理的關(guān)鍵。影響物流成本的不僅僅是貨物的貶值，物流成本還受外界多重因素的影響。

控制運輸成本

1、直接成本

       對直接運輸成本的管控主要可以從以下幾個(gè)方面入手：

       第一，可與司機建立長(cháng)期穩定的業(yè)務(wù)關(guān)系，加盟車(chē)、車(chē)主供應商，通過(guò)業(yè)務(wù)量、運營(yíng)效率、固定線(xiàn)路等來(lái)降低司機運營(yíng)成本；

       第二，合理配載，將合適的定單拼成更大噸位或大方數的指令，采購更大的車(chē)型；

       第三，降低司機等待、找貨時(shí)間來(lái)提高司機運營(yíng)有效里程，司機在貨場(chǎng)等待并不是好事，司機等的時(shí)間都是成本；

       第四，尋找返程車(chē)源，特別是中短途運輸最有效；

       最后，對目的地車(chē)號進(jìn)行有效管理，例如在上海發(fā)現南通車(chē)進(jìn)行重點(diǎn)管理。

2、渠道成本

       降低渠道成本，最主要的是降低臨時(shí)渠道的比例，其常用的方式有：

       A、臨時(shí)渠道裝貨車(chē)輛固化，避免同車(chē)號二次以上產(chǎn)生臨時(shí)渠道費用；

       B、約定渠道成本上限、標準；

       C、同一指令二家以上渠道競價(jià)，低價(jià)者得；

       D、減少指令多家渠道轉手；

       E、運輸裝卸費用控制；

       F、減少指令多次中轉成本；

       通過(guò)調結構，調整渠道結構來(lái)控制成本，也是成本管理的主要方法。

3、結算成本

       關(guān)于結算成本的合理標準，一般是略高于銀行匯率標準。我們要盡量少采用只承擔結算功能的供應商；此外，低于4%的稅費取得發(fā)票，對分公司來(lái)說(shuō)是很經(jīng)濟的，我們不要表面無(wú)發(fā)票看毛利率，凈利率才是關(guān)鍵指標。最后，通過(guò)預算來(lái)適度控制，也能有效的管理結算成本。

4、質(zhì)量成本

       質(zhì)量成本的管控，可分三個(gè)方向來(lái)管理，對于單票發(fā)運、到貨不及時(shí)的情況，要考核較嚴的客戶(hù)，建立對應的程序，T+1及T+2的不同程序；單票破損、短少的情況，則要做好安檢，跟蹤異常問(wèn)題反饋及時(shí)解決，現場(chǎng)處理問(wèn)題，減少返廠(chǎng)數量及次數；采用綜合KPI指標達標管理的，則要掌控全過(guò)程KPI的情況，事前控制不合格指標。

5、機會(huì )成本

       很多時(shí)候我們業(yè)務(wù)做著(zhù)做著(zhù)，就變成了幫別人做業(yè)務(wù)，特別是當業(yè)務(wù)較集中的時(shí)候，如果我們還是把大部分業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的外包出去，很有可能把我們的“明天”也外包了。

       因此我們要在外包業(yè)務(wù)這一塊做好管理，在直接與客戶(hù)接觸的環(huán)節，一般來(lái)講不能外包，要自己管控。我們能給客戶(hù)創(chuàng )造什么價(jià)值，是客戶(hù)選擇我們的理由，如果我們把業(yè)務(wù)都外包出去了，客戶(hù)也就沒(méi)必要再跟我們合作。

       此外，丟失固定的車(chē)主供應商資源、單一供應商占總業(yè)務(wù)比重超50%、特殊指令的特殊安排也是需要我們慎重考慮的。

6、管理成本

       隨著(zhù)業(yè)務(wù)的增加，對業(yè)務(wù)的管理也產(chǎn)生了管理成本，也會(huì )產(chǎn)生大公司文化。管理流程繁瑣，不合理的管理流程，將會(huì )導致內耗大、人均作業(yè)量低的問(wèn)題?，F在很多公司隨著(zhù)規模的擴大，也開(kāi)始制定管理的標準化、制度化、流程化，但隨之而來(lái)的管理成本也需要我們高度重視。

成本管理的新思路

新思路一：定義成本新標準 

       被動(dòng)成本：以?xún)r(jià)格定成本，甲方降價(jià)帶來(lái)成本下降。

       主動(dòng)成本：明年成本今年花，固定線(xiàn)路主動(dòng)出擊提升盈利。

新思路二：降應付賬期

       多數企業(yè)都希望欠別人的錢(qián)賬期越長(cháng)越好，別人欠自己的越短越好，但是我們忽略了低賬期帶來(lái)的，不止有運費的降低、調度的守信，還有較好的司機口碑。

新思路三：外部共享

       要想管理好成本，就要與外界建立聯(lián)系，我們可以利用平臺，實(shí)現外部共享，集中采購所體現的就是外部共享。

新思路四：內部共享

       通過(guò)流程重組、用共享的思維打造新組織，進(jìn)一步解決人力成本低、全網(wǎng)協(xié)同性強、組織擴容能力強的問(wèn)題，做到“前臺”前移，后臺“后移”，改變老模式“一條龍”的服務(wù)體系，打造高效、協(xié)同、創(chuàng )新的新服務(wù)體系，將圍著(zhù)內部管理的模式向真正以客戶(hù)為中心的方向轉變。

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