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       據數據統計，截止2017年，全國中小物流公司超過(guò)70余萬(wàn)家，占據8000億的大票零擔市場(chǎng)，卻因規模小、實(shí)力弱、單打獨斗地散落在全國各個(gè)角落。

       在做傳化物流聯(lián)盟之前，傳化智聯(lián)副總裁孫方明先走了一圈市場(chǎng)，「物流老板都是臉曬的比較黑的」，他這樣形容物流這個(gè)行業(yè)的參與者。同時(shí)他也感受到了專(zhuān)線(xiàn)領(lǐng)域的吃力不討好，「單車(chē)票數越來(lái)越少、利潤越來(lái)越低、墊資越來(lái)越多、合規成本太高、不合規風(fēng)險太大」。

       近兩年，攬貨壓力大、成本上漲、互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的沖擊等讓這個(gè)龐大的群體開(kāi)始「抱團取暖」，謀求行業(yè)的救贖。

       在過(guò)去的幾年里，從南到北，從東到西，聯(lián)盟整合之風(fēng)曾經(jīng)刮遍全國，然而現實(shí)是「所到之處，寸草不生」，存活下來(lái)的聯(lián)盟寥寥無(wú)幾。

死掉的聯(lián)盟那么多

為什么還要選擇聯(lián)盟的形式？

       從目前整個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)來(lái)看，競爭激烈、成本上升、缺乏網(wǎng)絡(luò )、資金壓力是個(gè)體專(zhuān)線(xiàn)普遍的特點(diǎn)。而從行業(yè)趨勢上來(lái)看，大環(huán)境正加速整合轉型升級，無(wú)論是前端門(mén)店、中端分撥、大干線(xiàn)，還是末端配送，都在整合共享以提升運營(yíng)效率。

       個(gè)體發(fā)展的瓶頸與大環(huán)境雙重驅使下，聯(lián)盟是一個(gè)比較直接且低成本的試錯形式。在過(guò)去幾年內大大小小的聯(lián)盟數不勝數，但成功率極低，在這些試錯中孫方明認為，「如果缺少一個(gè)有效的緊密型組織的串聯(lián)，缺少一個(gè)有著(zhù)情懷的大哥組織，缺少賦能的產(chǎn)品等等，聯(lián)盟就不能走遠或是不能走長(cháng)久的?！?/span>

 傳化智聯(lián)副總裁  孫方明

過(guò)去的專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟，基本都有著(zhù)如下幾個(gè)特點(diǎn)：

■  口頭約定，組織低效

       聯(lián)盟組織或由三五親友組成，或由幾家企業(yè)合伙組建，分合全憑一張嘴，沒(méi)有組織約束性，靠的是江湖道義、感情維系，缺乏有效的標準、法律約束等支撐。

■  聯(lián)而不盟，盟而不動(dòng)，抱團拖死老大哥

       火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶，帶頭大哥愿意「舍」多少？從哪些方面去帶盟友？能否真的按口頭約定做出來(lái)？是值得思考的問(wèn)題?！肝覀冊敢庥梦覀兊臉藴?、我們的產(chǎn)品以及我們力所能及的能力來(lái)與優(yōu)秀的、志同道合的合作伙伴一起發(fā)展，而不是找一群抱大腿的玩家，我們是一起做事，開(kāi)拓前行的?！箤O方明這樣說(shuō)。

■  資金壓力大

       各地自發(fā)的專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟大多具有一定的區域性局限，寄希望于業(yè)務(wù)互補、共享現有資源以達到資源利用最優(yōu)。但這些區域業(yè)務(wù)的聯(lián)盟，整合資源有限，在謀求更廣闊的空間上，從硬件設施到業(yè)務(wù)運轉等方面都具有一定的資金壓力。

       而在孫方明看來(lái)，這些痛點(diǎn)皆有可解決的方式。

傳化物流聯(lián)盟，有啥不一樣？

       「事實(shí)上，傳化很早就有聯(lián)盟的想法，但幾年前我們考慮到有些條件不成熟，既然我們要拉起大旗，那我們就必須要考慮聯(lián)盟如何組織？成立了又如何服務(wù)？今天這個(gè)時(shí)間到了?！箓骰瘓F董事長(cháng)徐冠巨這樣說(shuō)道。

       結合以往聯(lián)盟不成的原因，針對聯(lián)盟發(fā)展的痛點(diǎn)，傳化物流聯(lián)盟主要從幾個(gè)方面針對性地提出解決方案：

1）在組織方面，采用開(kāi)發(fā)股權的方式。

       「組織的松散性，是傳化物流聯(lián)盟在成立之初就已經(jīng)在思考的問(wèn)題，所以一開(kāi)始我們就在股權結構、公司治理架構、激勵機制、準入標準、退出標準、職業(yè)經(jīng)理人制度、期權激勵等等都做了綜合的考量?！箤O方明這樣說(shuō)。

 股權架構圖

       通過(guò)嚴格的準入標準和退出機制、緊密的股權結構和治理架構，將原來(lái)靠感情、江湖道義維系的組織形式，進(jìn)行標準、法律的約束。

2）在資源賦能方面，物流聯(lián)盟與傳化網(wǎng)對接。

       在過(guò)去的幾年里，傳化智聯(lián)組織了一張線(xiàn)下線(xiàn)上融合的傳化網(wǎng)。目前，線(xiàn)下公路港網(wǎng)絡(luò )布局上已經(jīng)完成65個(gè)公路港的運營(yíng)，預計到2022年這個(gè)數字會(huì )達到170，形成一個(gè)比較密集的線(xiàn)下基礎設施網(wǎng)絡(luò )。在線(xiàn)下傳化保理、陸鯨、貨嘀、云倉、金融等業(yè)務(wù)構成線(xiàn)上生態(tài)產(chǎn)品組合拳。

3）在系統方面，定制化的物流智能系統。

       在系統鏈接方面，傳化物流聯(lián)盟選擇了專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)應用最為廣泛的藍橋軟件；從鏈接、賦能等方面，可以以一個(gè)較低成本、便于操作的形式，數據的規范和信息的透明，不斷的逐級的實(shí)現信息互聯(lián)。

       在賦能層面，深耕物流行業(yè)的藍橋系統，可以從管單、財務(wù)、人事等方面的輔助生產(chǎn)，同時(shí)產(chǎn)生服務(wù)數據，在為傳化物流聯(lián)盟平臺服務(wù)的過(guò)程中，讓數據的生產(chǎn)者也是數據的受益者，賦予數據以金融屬性。

       一方面是通過(guò)股權、資源、系統的對接，帶來(lái)組織的緊密性，另一方面，通過(guò)聯(lián)盟的形式能多大程度上帶來(lái)利益的最大化？孫方明認為至少有三個(gè)方向：

       第一，傳化物流聯(lián)盟通過(guò)傳化物流打造的線(xiàn)下人車(chē)貨的物流社區經(jīng)濟，實(shí)現集采集購，通過(guò)大規模的效應成本，助力成員企業(yè)降本的同時(shí)，將會(huì )有收益產(chǎn)生；

       第二，網(wǎng)絡(luò )規模的邊際效益，網(wǎng)絡(luò )規模的快速崛起，營(yíng)收與流水通過(guò)傳化支付的快速沉淀；

       第三，業(yè)務(wù)模式的收益模式，比如供應鏈業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)、運力甩掛、城市配合、增值服務(wù)等等，這些將是未來(lái)一段時(shí)間內的主要盈利點(diǎn)。

3做權衡利益的「老大哥」

       物流是一個(gè)復雜的大系統，「連接」是它的本質(zhì)特征。物流行業(yè)在深刻變革中，已經(jīng)迎來(lái)了「大協(xié)同、大合作、大發(fā)展」的新態(tài)勢。在此次傳化物流聯(lián)盟的股權架構中可以看到這種大協(xié)同概念。

       「在一級網(wǎng)絡(luò )上，參與者有傳化集團、系統公司、專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)、城市合作伙伴，其中在股權占比上，傳化集團占有20%，把55%左右的股權留給了城市合作伙伴。目的就是發(fā)揮各自的長(cháng)處，快速的實(shí)現管理規范和經(jīng)營(yíng)規范，在規范的同時(shí)實(shí)現規模和網(wǎng)絡(luò )的快速拓展?！箤O方明這樣說(shuō)。

 傳化集團董事長(cháng)  徐冠巨

       在傳化物流聯(lián)盟內傳化的角色更像是一位老大哥，扛旗者如何發(fā)揮好聯(lián)盟的作用？徐冠巨先向專(zhuān)線(xiàn)伙伴們表了一個(gè)態(tài)：

       第一，傳化智聯(lián)過(guò)去是做平臺的企業(yè)，未來(lái)就是做平臺，不與客戶(hù)搶飯吃。

       第二，傳化智聯(lián)所打造的基礎和要素，一方面是要服務(wù)好全行業(yè)，另一方面要服務(wù)好聯(lián)盟企業(yè)，引導推動(dòng)整個(gè)行業(yè)為制造業(yè)去服務(wù)。

       第三，聯(lián)盟的成立和未來(lái)的運營(yíng)，傳化智聯(lián)的小伙伴要為聯(lián)盟服務(wù)，既然是盟主就要有盟主的樣子，一定會(huì )秉承公正公平，明確分工的理念，如果在這個(gè)過(guò)程中有不誠信、不檢點(diǎn)、不符合大家的發(fā)展愿望之行為，可以直接給我寫(xiě)信。

       6月23日，傳化物流聯(lián)盟從杭州出發(fā)，第一階段正式宣布杭州、成都、蘇州、青島、濟南五城起網(wǎng)，打通五城的干線(xiàn)運輸通道。

       第一階段規模定義在10億元左右的營(yíng)收規模，真正實(shí)現產(chǎn)品賦能的同時(shí)，發(fā)揮傳化最大線(xiàn)下集聚優(yōu)勢，實(shí)現降本與開(kāi)源。

       第二階段實(shí)現下一個(gè)五城的快速拓展，定在重慶、西安、深圳、天津、沈陽(yáng)、實(shí)現全網(wǎng)的對接，以此類(lèi)推，最終的規模定義在百億元以上營(yíng)收，其他增值服務(wù)與產(chǎn)品定義在億元以上的規模，相對的時(shí)間節點(diǎn)已經(jīng)確定。

       「最終的理想規模和狀態(tài)是實(shí)現覆蓋全國85%的網(wǎng)絡(luò )布局，實(shí)現全網(wǎng)覆蓋重要的經(jīng)濟和核心區域，打通各個(gè)物流大通道，打造全國可控的新型運力池，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )共建、標準重塑、品牌打造、金融扶持等手段賦能一批優(yōu)質(zhì)專(zhuān)線(xiàn)企業(yè)，改變專(zhuān)線(xiàn)物流現狀?！箤O方明這樣告訴記者。

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