“企業(yè)成功，要么成本優(yōu)先，要么與眾不同。”沈陽(yáng)指著(zhù)《汽車(chē)商業(yè)評論》雜志的形象廣告，大聲念道。他說(shuō)，“這幾個(gè)人中，我更關(guān)注斯?。ㄍㄓ闷?chē)首任CEO），因為他是我們的‘教父’。”

 

    “奔馳講的是令人心動(dòng)，他追求一種完美。福特講的是流水線(xiàn)，他創(chuàng )造了現代化生產(chǎn)勞動(dòng)分工理論。斯隆講與眾不同，強調競爭力，他把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導入汽車(chē)業(yè)。豐田喜一郎沒(méi)有理論，他的理論來(lái)自戴明博士，一個(gè)美國統計學(xué)家。戴明把質(zhì)量管理十四法（即《領(lǐng)導職責的十四條》）告訴了美國三大公司，當時(shí)那些公司都在盲目生產(chǎn)，根本顧不過(guò)來(lái)。豐田喜一郎到美國后如獲至寶，回去就發(fā)明了精益生產(chǎn)方式。”姚佐平坐在沈陽(yáng)旁邊，對雜志上的四位汽車(chē)鼻祖逐一剖析。

 

    這是2013年12月17日上午，柳州，上汽通用五菱行政辦公樓三樓會(huì )議室，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)和副總經(jīng)理姚佐平聯(lián)合接受《汽車(chē)商業(yè)評論》獨家訪(fǎng)談。這也是兩年多后，本刊記者對沈陽(yáng)的第二次獨家訪(fǎng)談。

 

    兩年前，上汽通用五菱全新乘用車(chē)品牌寶駿旗下首款產(chǎn)品630下線(xiàn)前夕，在三樓會(huì )議室旁邊的茶水間，沈陽(yáng)首次為我們詳解8年如何堅守自主品牌夢(mèng)想的過(guò)程，以及微車(chē)N平臺達到百萬(wàn)輛規模后，接下來(lái)當如何突破極限，打破天花板，從而成為真正的行業(yè)領(lǐng)導者。

 

    那次訪(fǎng)談，令人印象深刻的是，沈陽(yáng)并不在意諸如“中國第一位獲取吳賢銘獎的企業(yè)家”這樣的榮耀。他不是那種咄咄逼人的領(lǐng)導者，也不是滿(mǎn)腹經(jīng)綸的理論家，他不會(huì )為你勾畫(huà)令人心潮澎湃的未來(lái)宏圖，也不會(huì )為你講述讓人熱血沸騰的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。恰恰相反，他更愿意敞開(kāi)心扉談寶駿，談居安思危，談如履薄冰，談作為網(wǎng)絡(luò )“潛水者”的收獲，以及對新媒體的期許。

 

    一個(gè)很有意思的現象是，研究那些做得較有特色的中國汽車(chē)企業(yè)，其背后往往都有一位精神領(lǐng)袖，或者強勢，或者鐵腕，或者深邃，或者淺白，或者剛柔相濟，或者才智兼有……他們往往各具鮮明風(fēng)格，才能在血雨腥風(fēng)中與強敵對壘闖出一條路。但在上汽通用五菱，沈陽(yáng)和姚佐平的搭檔卻是另一種經(jīng)典案例：他們智慧而豁達，既高度融合，又各有千秋，但都對新事物高度敏銳。

 

    這樣的場(chǎng)景經(jīng)常發(fā)生：每次上汽通用五菱推出一款新車(chē)前，第一個(gè)試駕者肯定是沈陽(yáng)，他負責開(kāi)車(chē)，姚佐平坐副駕駛座。他們真正把自己作為消費者，對試驗車(chē)評頭論足，挑完刺后，把不同的人叫到茶水間談話(huà)，責令其迅速整改。

 

    畢業(yè)于長(cháng)沙鐵道學(xué)院內燃機專(zhuān)業(yè)的沈陽(yáng)早年下過(guò)鄉，插過(guò)隊，在昆明鐵路局開(kāi)遠分局做過(guò)助理工程師。轉折點(diǎn)發(fā)生在1985年，當年他看到報紙上刊登的一則關(guān)于柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)的招聘廣告，便只身南下，應聘至柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)檢查處工作。

 

    兩個(gè)月后，畢業(yè)于武漢理工大學(xué)汽車(chē)工程系的姚佐平被分配到柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)工藝處。他們同住一棟單身宿舍，沈比姚年長(cháng)3歲，抽9毛錢(qián)的大九牌煙，姚抽5毛錢(qián)的銀杉煙。從此兩人結下一生情緣，而在上汽通用五菱員工眼里，這是企業(yè)最大的財富。

 

    像所有的上汽通用五菱管理層一樣，沈陽(yáng)和姚佐平也從基層一步步做起，他們幾乎干過(guò)所有崗位，對一線(xiàn)生產(chǎn)極其熟悉。

 

    “他們跟其他企業(yè)領(lǐng)導人不一樣的地方，就是工程功底很深，搞技術(shù)出身，無(wú)論成本、質(zhì)量，還是產(chǎn)品，他們都懂，也容易溝通。這很重要，所以他們對我們過(guò)問(wèn)很多，把握大方向。”上汽通用五菱技術(shù)中心總工程師韋勇在接受《汽車(chē)商業(yè)評論》采訪(fǎng)時(shí)如是表示。

 

    而在上汽通用五菱海外事業(yè)部高級總監蔡婭囡眼中，沈陽(yáng)是一個(gè)睿智的人。“很重要的一點(diǎn)，他不急功近利，為了企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，他愿意去做更基礎的事情。”她說(shuō)，“他是一個(gè)實(shí)業(yè)家，而不是一個(gè)政治家。”

 

    蔡畢業(yè)后就進(jìn)入柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)，在基層鍛煉后，做過(guò)6年辦公室主任，“是領(lǐng)導身邊時(shí)間最長(cháng)的一任辦公室主任，卻從未見(jiàn)他發(fā)過(guò)脾氣（蔡婭囡語(yǔ)）”。2010年她調任海外事業(yè)部總監。

 

    沈陽(yáng)不愿意承認自己有管理哲學(xué)或者管理圣經(jīng)，在他看來(lái)，這些所謂的哲學(xué)往往都是經(jīng)過(guò)藝術(shù)加工或者后人歸納總結。但伴隨著(zhù)上汽通用五菱的三次發(fā)展浪潮，他的一些管理創(chuàng )新思想則在不經(jīng)意間被員工們津津樂(lè )道。

 

    2002年合資前，時(shí)任柳州微型汽車(chē)廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的沈陽(yáng)在企業(yè)發(fā)展的第一次浪潮中提出“做好，做強，再做大”：所謂“做好”，即走出數量擴張誤區，限制價(jià)值流的各種貶值，以不斷提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為中心。所謂“做強”，即進(jìn)行內外資源集成，形成有競爭力的五菱價(jià)值鏈。所謂“再做大”，即通過(guò)資本運營(yíng)與國內外大集團合作，通過(guò)國企再造和資本運營(yíng)成立合資公司。

 

    第二次浪潮是2002年合資后，面對股東三方文化差異，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽(yáng)提出“一盤(pán)四輪”理念：所謂“一盤(pán)”，即加強企業(yè)文化建設。所謂“四輪”，即打造優(yōu)秀的人力資源；充分利用優(yōu)勢資源，加強資源集成能力；加強對理論、管理、技術(shù)的不斷創(chuàng )新；充分利用資本優(yōu)勢，打造具有五菱特色的低成本、高價(jià)值核心理念。

 

    第三次浪潮是2006年上汽通用五菱重回微車(chē)王者榜單，尤其是2009年實(shí)現百萬(wàn)輛銷(xiāo)量后，沈陽(yáng)要求員工們“求新，求變，求極限”：在地位、地域以及空間上“求新”；在人、流程以及理念上“求變”；追求企業(yè)各方價(jià)值最大化，實(shí)現基業(yè)常青“求極限”。

 

    追溯記載上汽通用五菱的故事，始終會(huì )被這樣的疑問(wèn)所纏繞：或許一時(shí)跑贏(yíng)市場(chǎng)并不難，難的是如何持續贏(yíng)得市場(chǎng)？畢竟在“神馬都是浮云”的時(shí)代，沒(méi)有永恒的成功，也沒(méi)有永遠的勝者（沈陽(yáng)語(yǔ)）；也畢竟，作為企業(yè)領(lǐng)導人，你可以在危難時(shí)刻力挽狂瀾，但卻無(wú)法左右干戈相向的市場(chǎng)。

 

    當下的現實(shí)一再證明這些不過(guò)是正確的廢話(huà)。2013年上汽通用五菱整車(chē)銷(xiāo)量達160萬(wàn)輛，繼續領(lǐng)跑中國整車(chē)企業(yè)。其中，五菱宏光銷(xiāo)量超過(guò)53萬(wàn)輛，同比增長(cháng)67%；五菱之光和五菱榮光銷(xiāo)量分別超過(guò)46萬(wàn)輛和51萬(wàn)輛，連續8年奪得微型商用車(chē)桂冠。

 

    依然還是那個(gè)具有凜然殺氣，讓業(yè)界側目，讓競爭對手神經(jīng)緊繃的上汽通用五菱。訪(fǎng)談中，管理學(xué)博士姚佐平這樣談起這家企業(yè)的核心競爭力：一是團隊；二是緊跟消費者需求；三是執行力。

 

    但在這三者背后，隱藏的是一種叫做企業(yè)文化的東西。對上汽通用五菱而言，這個(gè)企業(yè)很純粹，它不依靠創(chuàng )新和多樣化來(lái)獲取成功，而是從上自下目標和行動(dòng)的統一。

 

    沈陽(yáng)認為，優(yōu)秀的文化首先看時(shí)間，文化必須有時(shí)間的沉淀。合資時(shí)，股東方說(shuō)上海通用擁有很優(yōu)秀的文化，但當時(shí)上海通用才成立不過(guò)幾年，五菱卻有幾十年的歷史。“那時(shí)候有個(gè)開(kāi)玩笑的說(shuō)法，上海通用有文憑沒(méi)文化，上汽通用五菱有文化沒(méi)文憑。這說(shuō)明的是時(shí)間與文化的關(guān)系。”

 

    接著(zhù)他繼續分析道：“文化是取其精華，去其糟粕。就像熬中藥，上汽通用五菱就是一鍋有上汽、通用和五菱的中藥。熬了十年，藥湯已經(jīng)分不出你我，有療效才是好的；五菱傳承下來(lái)的‘艱苦創(chuàng )業(yè)，自強不息’要時(shí)刻銘記，要有傳承性。文化帶出去要用結果檢驗，結果是檢驗真理的標準，靠大家實(shí)踐。對我們來(lái)說(shuō)，能否熬好湯，不看廣告，看療效。”

 

    51歲的沈陽(yáng)正帶領(lǐng)這家企業(yè)走在第11年合資道路上?！镀?chē)商業(yè)評論》記者前去采訪(fǎng)時(shí)，他和姚佐平兩人一身工裝，談笑風(fēng)生，跟我們暢微車(chē)前景、寶駿反思、國際化路徑、家用車(chē)夢(mèng)想以及小公司文化。

 

    以下為訪(fǎng)談節錄。

    “中國人需要什么樣的車(chē)？”

 

 

    沈陽(yáng)（笑）：我們的確沒(méi)有準備好。2013年五菱宏光目標40萬(wàn)輛，結果完成51萬(wàn)輛，而且五菱之光和五菱榮光都處于熱銷(xiāo)狀態(tài)。對五菱宏光，我們希望它穩定成長(cháng)：2010年上市，每月6000輛；2011年22萬(wàn)輛；2012年30萬(wàn)輛；2013年做到40萬(wàn)輛，每年增加十幾萬(wàn)輛，但現在增加了20萬(wàn)輛。況且這50萬(wàn)輛還屬于嚴重脫銷(xiāo)狀態(tài)，我們只能接收3個(gè)月訂單，超過(guò)3個(gè)月就不敢再接。

 

    這可能跟競爭伙伴產(chǎn)品推出有關(guān)。前不久我跟銷(xiāo)售公司討論明年怎么辦時(shí)，我說(shuō)，看看五菱宏光每月銷(xiāo)量曲線(xiàn)，6、7、8這3個(gè)月很低，不到3萬(wàn)輛。為什么？因為一些競爭伙伴說(shuō)要推出同類(lèi)產(chǎn)品，導致客戶(hù)觀(guān)望。但恰恰他們8月推出產(chǎn)品后，9月五菱宏光銷(xiāo)量突然上漲，我們都沒(méi)想到。

 

    之后我們推出五菱宏光S，讓用戶(hù)有更多選擇，這樣每月銷(xiāo)量穩定在6萬(wàn)～7萬(wàn)輛左右。提升產(chǎn)能，不僅涉及到主機廠(chǎng)，還牽涉到供應商，五菱宏光供應商多為跨國公司，它們完成訂單要走流程，周期較長(cháng)。比如一些電子元器件，要提前3個(gè)月下訂單。因此，是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈影響到周期。只能逐步解決。

 

    分析最近幾年上汽通用五菱推出的產(chǎn)品，從五菱榮光到五菱宏光，再到五菱宏光S，產(chǎn)品價(jià)值在一步步向上走。作為企業(yè)負責人，您認為應該如何準確把握消費者需求？

 

    沈陽(yáng)：你只要對產(chǎn)品熟悉，對客戶(hù)熟悉，就不需要把握。你想想，我們生產(chǎn)了1000多萬(wàn)輛汽車(chē)，有1000多萬(wàn)個(gè)客戶(hù)，他們也在發(fā)展，也有升級需求。我們做過(guò)調查，這些客戶(hù)的品牌忠誠度很高。怎么升級？那就再往上。

 

    五菱產(chǎn)品用了這么多年，感覺(jué)還行?，F在有新產(chǎn)品出來(lái)，也符合預算要求，過(guò)去買(mǎi)3萬(wàn)多塊錢(qián)的車(chē)，現在提高到5萬(wàn)多塊錢(qián)。這部分客戶(hù)有多少？五菱用戶(hù)中，30%是第一次購車(chē)者，70%是增購和換購。

 

    如果說(shuō)五菱之光開(kāi)啟了一個(gè)汽車(chē)消費時(shí)代，是地球上最重要的一款車(chē)的話(huà)，那么我們如何定位五菱宏光？

 

    沈陽(yáng)：我再給你打個(gè)比方。中國是全球最大的汽車(chē)消費市場(chǎng)，應該有自己的消費文化。比如土豪文化，越貴的車(chē)，賣(mài)得越火爆。想想豪車(chē)前兩年的火爆程度，誰(shuí)看到過(guò)？但作為一個(gè)成熟市場(chǎng)，比如美國是皮卡文化，歐洲是小型車(chē)文化，兩廂車(chē)遍地都是。那么中國呢？以前是跟著(zhù)歐美走，別人出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，我們跟隨，沒(méi)有自己的文化。所以，我想五菱宏光也許能找到這么一點(diǎn)感覺(jué)，中國人需要什么樣的車(chē)？這種7座、小型化、性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品是不是符合中國家庭？它能不能成為中國的家用車(chē)？

 

    但我們不會(huì )去定義它，因為我們從來(lái)不造這種概念。如果五菱宏光年銷(xiāo)量達到100萬(wàn)輛，什么概念？美國皮卡，如福特F系列年銷(xiāo)量100多萬(wàn)輛，單一品牌銷(xiāo)量全球第一。假如中國某品牌的一款車(chē)能過(guò)100萬(wàn)輛，再加上其他競爭伙伴的產(chǎn)品，這個(gè)市場(chǎng)就相當大。當你看到很多三四線(xiàn)或者四五線(xiàn)城市跑的都是這種類(lèi)型的車(chē)，可能就會(huì )想：哦，中國汽車(chē)就是這樣的，五菱宏光就是家用車(chē)。

 

    我一定要糾正，五菱宏光不是MPV,不是SUV，也不是微面。你不要老拿什么合資自主概念來(lái)套我們。你說(shuō)五菱品牌是什么？是自主品牌還是合資品牌？它已經(jīng)存在30多年了。我們從來(lái)沒(méi)有造過(guò)這種概念，也不參與到爭議上去。就像我們造車(chē)，我們絕對不是按照汽車(chē)定義，按照歐美人的定義，SUV該怎樣，MPV該怎樣去做區隔。

 

    姚佐平：其實(shí)應該分兩類(lèi)：中國品牌和國外品牌，要看決定品牌的知識產(chǎn)權在哪里，要讓用戶(hù)選擇，顧客的需求最重要。我們要準確辨識顧客需求，準確辨識顧客需求升級，引領(lǐng)產(chǎn)品升級和產(chǎn)業(yè)轉型。

 

    沈陽(yáng)：名字不是用戶(hù)起的，而是一幫不用這種車(chē)的人起的。我以前開(kāi)五菱宏光，現在開(kāi)五菱宏光S，我是用戶(hù)，我知道絕對不要按別人的概念和定義來(lái)造這個(gè)車(chē)，知道這個(gè)車(chē)有什么問(wèn)題，需要改進(jìn)哪些地方？恰恰我是用戶(hù)，又是造車(chē)的人，我有能力去改。

 

    市場(chǎng)是檢驗真理的惟一標準，客戶(hù)是檢驗真理的惟一標準。官方因為要做統計，所以要對產(chǎn)品做分類(lèi)，大公司有一個(gè)標準，但我們既不是官方，也不是大公司。

 

    “我們是小公司”

 

    《汽車(chē)商業(yè)評論》：上汽通用五菱是什么？

 

    沈陽(yáng)：我們是小公司。所謂大和小是指反應能力，小公司就是快速響應市場(chǎng)。

 

    姚佐平：我們要堅持小公司的文化。

 

    作為一家不愿意長(cháng)大的“小公司”，您在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面要遵循什么標準？

 

    沈陽(yáng)：我們沒(méi)有僵化的標準，只有三項基本原則。第一，成本優(yōu)先。我們一直提倡低成本、高價(jià)值。企業(yè)面對客戶(hù)，面對市場(chǎng)，成本永遠存在。辦公司為什么？一定是以贏(yíng)利為目的。股東方也需要投資回報。所以，客戶(hù)端肯定也需要成本優(yōu)勢，除非你的定位獨特而奢侈，可以把成本放一邊。

 

    你們雜志有個(gè)宣傳廣告，其中就有斯隆的一句話(huà)：企業(yè)成功，要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。斯隆有通用的理想，如果去北美，去通用總部，仍能看到他留下的文化底蘊，稀缺的東西就是與眾不同。

 

    第二，我們不追求最先進(jìn)技術(shù)。我們的技術(shù)成熟適用，但不是領(lǐng)先型技術(shù)。但如果領(lǐng)先型技術(shù)適用，我們也要用。

 

    第三，快速響應市場(chǎng)。我們沒(méi)有大公司結構，我們是現代企業(yè)架構，小公司架構。

 

    根據這三條原則，微車(chē)未來(lái)發(fā)展趨勢究竟如何？

 

    沈陽(yáng)：社會(huì )在發(fā)展，汽車(chē)也一樣?；氐交军c(diǎn)，汽車(chē)是什么？是人們交往范圍延長(cháng)的一個(gè)工具。將來(lái)汽車(chē)是什么？可能是一個(gè)移動(dòng)的各種科技成果，汽車(chē)為人服務(wù)，而不僅是移動(dòng)的工具。

 

    隨著(zhù)現代信息技術(shù)發(fā)展，它可能是一個(gè)信息載體，其他技術(shù)融入其中，主體是人。只要是為人服務(wù)的東西，放上去沒(méi)錯，但要在客戶(hù)接受范圍內，所以是適用性技術(shù)?，F在講的車(chē)聯(lián)網(wǎng)，只是很小的一個(gè)概念，但它不完全是汽車(chē)發(fā)展方式。

 

    美國福特總裁穆拉利曾說(shuō)過(guò)，未來(lái)汽車(chē)可能就是一個(gè)大的IT機器。這話(huà)不完全對。你想，汽車(chē)是什么？汽車(chē)的功能是什么？汽車(chē)的作用是什么？汽車(chē)只能朝那些方面發(fā)展。這就很清楚：汽車(chē)將來(lái)是以人為中心，以人為核心的一個(gè)工具，人離不開(kāi)它。

 

    其實(shí)就是回歸本質(zhì)。

 

    沈陽(yáng)：就是一個(gè)代步工具。解決溫飽之后，我們繼續把它作為一個(gè)生活工具，靠它掙錢(qián)，靠它提高生活質(zhì)量。而不是我造個(gè)概念，建棟豪華樓房去推銷(xiāo)。何況這個(gè)工具跟房子不同，它可以移動(dòng)。

 

    想想吧，一個(gè)5萬(wàn)塊錢(qián)的車(chē)，你搞個(gè)車(chē)聯(lián)網(wǎng)，搞個(gè)語(yǔ)音控制，你說(shuō)對嗎？肯定不對?？赡芨邇r(jià)值的產(chǎn)品上才有，買(mǎi)5萬(wàn)塊錢(qián)車(chē)的用戶(hù)，他的需求很簡(jiǎn)單，就是多拉快跑。

 

    這符合大多數中國人需求。

 

    沈陽(yáng)：走群眾路線(xiàn)。不是為土豪服務(wù)。

 

    土豪畢竟是少數。

 

    沈陽(yáng)：土豪都是越來(lái)越個(gè)性化，都是個(gè)性化定制。我們要走大眾化。

 

    現在業(yè)界有些聲音對自主品牌不看好，它未來(lái)的突破點(diǎn)在哪里？

 

    沈陽(yáng)：往上，不是往下。我們特別不同意一種說(shuō)法：我要超越，我要彎道超車(chē)，我已經(jīng)爬到珠穆朗瑪峰最后多少米這類(lèi)話(huà)，絕對不是。任何事情都有循序漸進(jìn)的規律，學(xué)習和發(fā)展都是一個(gè)過(guò)程，都需要時(shí)間。時(shí)間是我們逾越不過(guò)去的障礙。你可以縮短時(shí)間，但你不能跨越一個(gè)階段。

 

    就像純電動(dòng)汽車(chē)，彎道超車(chē)現在不超了，不符合基本規律嘛。既然是汽車(chē)，回到最基本理論，某一部分突破不代表全面突破，因為汽車(chē)最基本部分還在那里。就好比我有一顆很漂亮的扣子，難道我非要做一件大衣？何況還不是已經(jīng)看得到的扣子，而是想象出來(lái)的一顆扣子，然后就有一件高端大氣上檔次的大衣了？

 

    中國品牌真的要學(xué)習，要耐得住寂寞，而不是自己去造概念。一造概念，再加上媒體一炒作，自己都不認識自己是誰(shuí)，就認為是媒體描述的自己。

 

    這也是您一直低調的原因？

 

    沈陽(yáng)：人都有虛榮心?？赡芤粋€(gè)人講，不在意；兩個(gè)人講，也不在意。但當你的領(lǐng)導這么講，員工也這么講的時(shí)候，你就認為人家就是你自己了。所以不要靠別人來(lái)描述自己，我一直講，回憶錄那都是假東西。

 

    姚佐平：很多企業(yè)家往往按照媒體描寫(xiě)對號入座，好像就是他們寫(xiě)的那樣，是英雄。

 

    “不能過(guò)多回憶過(guò)去”

 

 

    沈陽(yáng)：有很多因素使你不能說(shuō)假如或者當初會(huì )怎樣。很多因素，包括當時(shí)的環(huán)境，當時(shí)我們這些人的認識水平，還有我們自己的問(wèn)題，這些沒(méi)有假如當初一說(shuō)。我們也認為，五菱品牌就是一個(gè)中低端車(chē)。但五菱宏光S使我們認識到，五菱品牌也不低端。

 

    但現在不是當初。所以我在公司講，千萬(wàn)不要說(shuō)假如當初怎么樣，當初我們就是這樣的認識水平，這樣的條件，這樣的資源，是這種情況下做出來(lái)的東西。經(jīng)過(guò)學(xué)習，當然也經(jīng)歷過(guò)很多挫折。

 

    沒(méi)有挫折就沒(méi)有提高，只不過(guò)有很多挫折我們不能告訴你，只能打掉牙齒往肚子里咽。就像我在董事會(huì )上講的，屢敗屢戰，越挫越勇。我們是一個(gè)發(fā)展的公司，而且是一個(gè)平穩發(fā)展的公司，一定不能過(guò)多回憶過(guò)去，一回憶過(guò)去就完蛋了。

 

    姚佐平：有內因和外因，但寶駿肯定是我們產(chǎn)品價(jià)值往上走的一個(gè)趨勢，我們會(huì )對用戶(hù)群分類(lèi)。

 

    不回憶，但會(huì )有反思吧？

 

    沈陽(yáng)：最近我們一直在反思。銷(xiāo)售公司讓我們反思，是不是做錯了，連自己是誰(shuí)都沒(méi)搞清楚。我們反思兩點(diǎn)：寶駿是什么？為什么做寶駿？回到根本。

 

    反思時(shí)時(shí)刻刻都需要，反思的時(shí)候就是未來(lái)的行動(dòng)。但絕對不會(huì )回憶成功的東西，成功是過(guò)去的成功。像我們這樣的公司絕對不能過(guò)多講過(guò)去。

 

    反思后如何行動(dòng)？寶駿也算是臥薪嘗膽三年。

 

    沈陽(yáng)：不叫臥薪嘗膽，我們還沒(méi)到這種狀態(tài)，整個(gè)公司都沒(méi)有臥薪嘗膽的心態(tài)。如果有這種心態(tài)倒好辦，關(guān)鍵是沒(méi)有。

 

    姚佐平：寶駿并沒(méi)有失敗，只是比我們的預期目標稍低。

 

    它怎么能走得更好？

 

    姚佐平：關(guān)于寶駿，且聽(tīng)下回分解。

 

    沈陽(yáng)：還不能講。起碼我們反思后，有了具體行動(dòng)。

 

    但作為通用四大品牌之一，作為上汽三大品牌之一，外界認為兩大股東對寶駿的實(shí)際支持力度并不大。

 

    沈陽(yáng)：隨著(zhù)泛亞分公司并入我們的技術(shù)中心，實(shí)際就是支持的結果。技術(shù)中心還是在于人，不在于人多，而在于精。全球招聘行不通，這樣的人才不適應SGMW，他們對成本，對市場(chǎng)的理解不同。

 

    一定需要時(shí)間沉淀，走得好走得穩要靠自己。你應該知道，在汽車(chē)行業(yè)，我們的技術(shù)人員流失率較低。我們能提供持續不斷的機會(huì )，公司允許人犯錯，但不犯重復性錯誤。

 

    姚佐平：應該說(shuō)有足夠的支持。泛亞柳州功能性轉移，說(shuō)明寶駿品牌開(kāi)發(fā)權完全交給我們。難道你沒(méi)聞出什么味道？這個(gè)味道很香的。

 

    您們有爭取嗎？

 

    沈陽(yáng)：不用爭取。股東自然知道。如果產(chǎn)品不是上汽通用五菱開(kāi)發(fā)，他們也不知道怎么做。只有上汽通用五菱整個(gè)團隊，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈連接起來(lái)，那才有神，否則就只有形。前面我講過(guò)，競爭對手的產(chǎn)品一出來(lái)，我們產(chǎn)品反而賣(mài)得更好。

 

    姚佐平：要振奮起來(lái)，隨時(shí)露出甜美的笑容。

 

    是因為對手沒(méi)有學(xué)到您們的精髓。

 

    沈陽(yáng)：形似而神不似。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的就是技術(shù)獨立。只有技術(shù)獨立，才有經(jīng)濟獨立和政治獨立。品牌和知識什么關(guān)系？我們現在是知識輸出，品牌自然會(huì )有很大發(fā)展空間。但假如你僅僅去做一個(gè)品牌，沒(méi)有后面的知識支撐，就完全是空的。

 

    這就是我們把泛亞柳州分公司并入技術(shù)中心的原因，我們吸收學(xué)習別人的東西，學(xué)習吸收前人留下的教誨。我們看一本書(shū)，把它看薄時(shí)，只為找到跟自己產(chǎn)生共鳴的一些觀(guān)點(diǎn)。

 

    我們從接收別人知識變成輸出知識。像五菱宏光這款車(chē)，全球獨一無(wú)二。它瞄準的不是歐美這樣的成熟市場(chǎng)，而是像印度這樣的新興市場(chǎng)。對我們來(lái)說(shuō)，未來(lái)機會(huì )太大了。假如五菱宏光能在中國成功，形成單獨一類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型，就像中國文化一樣，中國的能不能成為世界的？這不就是海外的事嗎？

 

    假如我能在中國成功，可能就會(huì )在新興市場(chǎng)成功。比如東南亞，日本車(chē)的天下，歐美產(chǎn)品占比很小。我在上汽務(wù)虛會(huì )上說(shuō)，日本車(chē)賣(mài)得好的地方，就是我們五菱該去的地方。特別是鈴木，我們先盯它，接著(zhù)再往上走，不就是本田和豐田嗎？而在一些局部市場(chǎng)，我已經(jīng)把鈴木打敗了。

 

    印度算嗎？

 

    沈陽(yáng)：還不算，印度還在過(guò)程中。同類(lèi)型產(chǎn)品，印度我們排第二，鈴木排第一。但在埃及，五菱榮光過(guò)去后，跟鈴木相比，兩者份額相當，但我們溢價(jià)比它們每輛車(chē)高1萬(wàn)埃鎊（約9000元人民幣）。而且每輛車(chē)，它都要給我交技術(shù)轉讓費，這比我在國內賣(mài)車(chē)賺錢(qián)得多。還有拉美和東南亞，我們進(jìn)去不到半年，產(chǎn)品就已在細分市場(chǎng)排到第一。

 

    國內有些自主品牌，總是言必歐美，好像搞得自己高端大氣上檔次似的。但你想跳得過(guò)去嗎？中國汽車(chē)還是比較浮躁，有些事情還沒(méi)干，首先就描述未來(lái)，再加上媒體炒作，自己是誰(shuí)都不知道。

 

    所以對于海外市場(chǎng)，我的看法是磨刀不誤砍柴功。我們走出去的模式，是要一出去就能跟競爭對手抗衡，而不是按照別人指引的做法去做。

 

    現在上汽通用五菱已經(jīng)完成柳州、青島和重慶基地的布局，未來(lái)如何定義這家企業(yè)？

 

    沈陽(yáng)：沒(méi)完成。沒(méi)完成。你這個(gè)定義不對。遠遠還沒(méi)完成。我們沒(méi)有定位，也沒(méi)有規劃。所謂不畏浮云遮望眼，我們從來(lái)不把這些掛在嘴邊。我們也在爭取，但不想變成僵化的教條。