企業(yè)家的抉擇固然是造就華菱現狀的部分原因，但還有很多的因素摻雜其中。面對如山倒下的工程車(chē)市場(chǎng)困局，要迅速實(shí)現面向牽引車(chē)的轉型，囿于產(chǎn)品、技術(shù)、人才和渠道，華菱轉型難度頗大；而上市公司的業(yè)績(jì)壓力讓人張皇，決策者在判斷過(guò)程需要承受更大的壓力；加上巨額投資和緩慢回報帶來(lái)的諸多不利，一步步將華菱原有的成本控制的優(yōu)勢消耗殆盡。內外交困之下，華菱“休克”不足為怪。

       過(guò)去華菱只賣(mài)6000輛的時(shí)候，還能盈利；為何如今規模擴大了，效益卻江河日下？劉漢如早年間以豐田為例剖析了個(gè)中原因：“豐田為何能獲得較高的利潤，最大的原因就是成本控制的好?！碑敃r(shí)規模小、底子薄的華菱沒(méi)有實(shí)力也沒(méi)有機會(huì )搞“大躍進(jìn)”，以訂單式生產(chǎn)、產(chǎn)品沒(méi)有庫存，穩扎穩打下來(lái)反而成就一枝獨秀。

       如今，由幾位老員工組成的新的經(jīng)營(yíng)管理團隊走馬上任，能否幫助華菱力挽狂瀾于如何危境自救，或未明朗。但是劉漢如曾經(jīng)的說(shuō)過(guò)的一句話(huà)仍然值得回味：“無(wú)論是華菱、還是星馬，都是以產(chǎn)品的品質(zhì)和差異化在細分市場(chǎng)上有所作為，由此所產(chǎn)生的高附加值，形成了企業(yè)的核心競爭力?！?/span>

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