同志們：
我們利用兩天的時(shí)間，召開(kāi)了濰柴集團整治職能管理部門(mén)作風(fēng)專(zhuān)題會(huì )。濰柴集團中層以上領(lǐng)導干部、職能管理部門(mén)員工代表現場(chǎng)參會(huì )，山東重工總部及各權屬公司中高層領(lǐng)導干部線(xiàn)上觀(guān)摩，線(xiàn)上線(xiàn)下共2600人參加。會(huì )上我們聽(tīng)取了15個(gè)職能管理部室領(lǐng)導干部述職匯報，大家不留情面地進(jìn)行“炮轟”。為什么叫“炮轟”？就是各業(yè)務(wù)部門(mén)對職能管理部門(mén)的作風(fēng)已經(jīng)“深?lèi)和唇^”。整個(gè)過(guò)程體現了三句話(huà)：“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”，我認為效果非常好。習近平總書(shū)記對領(lǐng)導干部提出了“時(shí)時(shí)放心不下”的要求，我們要在職能管理部門(mén)牢固樹(shù)立“時(shí)時(shí)放心不下”的意識，徹底根治“時(shí)時(shí)放得下”的惰性。下面我從三個(gè)方面做總結。
一、為什么要向職能管理部門(mén)開(kāi)炮？
1.職能管理部門(mén)是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手！
管企業(yè)要抓住主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和管理，技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)是“造血”，直接創(chuàng )造價(jià)值；管理是企業(yè)運行的規則、秩序和樞紐，通過(guò)為業(yè)務(wù)賦能間接轉化為生產(chǎn)力，更像是“暗物質(zhì)”，很重要但也容易被“隱藏”。職能管理部門(mén)是高層思想和企業(yè)戰略落地的重要抓手，發(fā)揮著(zhù)承上啟下的作用，如果功能發(fā)揮不到位，企業(yè)運行就會(huì )一團亂麻，就容易出現重大“交通事故”。心肝胰脾腎哪一個(gè)器官出了問(wèn)題，整個(gè)肌體就會(huì )出問(wèn)題。我們職能管理部門(mén)沒(méi)有意識到自身最大的問(wèn)題是功能衰減，大家都知道病人到了腎衰竭、肺衰竭、心臟衰竭就離進(jìn)ICU不遠了，我要把濰柴得了“重病”的職能管理部門(mén)放在ICU里面進(jìn)行一次搶救。
2.職能管理部門(mén)沒(méi)有實(shí)現從工廠(chǎng)制企業(yè)向國際化集團的治理體系轉型！
我們從幾個(gè)億的濰坊柴油機廠(chǎng)發(fā)展到幾十億、幾百億，再到現在的五千億級跨國集團，職能管理部門(mén)沒(méi)有跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，沒(méi)有發(fā)揮火車(chē)頭的引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識陳舊、方法落后、被動(dòng)適應。我們骨子里國有企業(yè)傳統工廠(chǎng)制的原生思維、原生邏輯、原生病灶，仍然根深蒂固、沒(méi)有根除。過(guò)去是老牛拉大車(chē)，現在都是復興號動(dòng)車(chē)組了，時(shí)速達到400公里，是非常復雜的系統工程，管理難度是幾何級的增長(cháng)。
3.職能管理部門(mén)和人員“久病纏身”嚴重影響到企業(yè)高速運行的生態(tài)！
前天上午國務(wù)院國資委郝鵬主任在地方國企改革三年行動(dòng)推進(jìn)會(huì )上，對濰柴三項制度改革進(jìn)行了表?yè)P，但我們還是要刀刃向內，越是表?yè)P越要找找自己內部還有什么病灶，否則就會(huì )腦子發(fā)燒，燒到39、40度的時(shí)候這個(gè)企業(yè)就完了。這兩年我主要精力放在中國重汽，在濰柴也是抓產(chǎn)品技術(shù)多、抓管理少。后來(lái)我發(fā)現胡海華、張泉同志更是基本不抓管理。如果大家認為我不重視職能管理部門(mén)，那就大錯特錯了。我不抓的目的是驗證濰柴運行體系是否長(cháng)期有效，目的是充分暴露深層次的問(wèn)題，我不可能在濰柴永遠抓下去。疫情原因我在濰坊待了20天，集中調度了職能管理部門(mén)的情況，不抓不要緊，一抓嚇一跳。職能管理部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始出現了部分組織壞死、組織麻木、組織內耗的弊病，但還沒(méi)有病變，需要吃點(diǎn)“消炎藥”?，F在職能管理部門(mén)走向了兩個(gè)極端：有的像養老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無(wú)價(jià)值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風(fēng)風(fēng)火火、跑這跑那，整天說(shuō)自己很忙，正事沒(méi)干多少。我要告訴你們，干部的作風(fēng)就是企業(yè)發(fā)展的生態(tài)，干部的效率就是企業(yè)發(fā)展的速度。一個(gè)企業(yè)作風(fēng)不行了，效率不行了，就離關(guān)門(mén)不遠了。
二、職能管理部門(mén)“炮轟”出的突出問(wèn)題
我總結了職能管理部門(mén)存在的四個(gè)“軟”問(wèn)題和四個(gè)“硬”問(wèn)題。
四個(gè)管理“軟”問(wèn)題：
1.官僚作風(fēng)：只唯上、不下沉
官僚作風(fēng)突出表現在：把職能管理當成官僚權力，甚至爭權力、耍權力；只唯上、不唯下，眼睛向上光盯著(zhù)高管，不知道自己是為客戶(hù)服務(wù)的；工作不下沉、不調研、不深入，不了解業(yè)務(wù)也不學(xué)習，非常自以為是。比較典型的就是標準、制度制定部門(mén)發(fā)號施令多、溝通交流少。從高層到基層，層層發(fā)號施令，大懶使小懶、小懶干瞪眼。最近我們對全體干部進(jìn)行了一次360°素質(zhì)壓力測試，考了企業(yè)文化、濰柴運營(yíng)管理體系WOS、計算機、英語(yǔ)、產(chǎn)品技術(shù)，所有結果都在內部網(wǎng)上公布了，大家可以自己評價(jià)一下。
2.不敢硬碰硬：矛盾躲著(zhù)走、難題往后放
不敢碰硬是很多領(lǐng)導干部最大的硬傷。過(guò)去濰柴最大的優(yōu)點(diǎn)是敢于碰硬，現在80后開(kāi)始不敢碰硬了。部門(mén)長(cháng)害怕得罪公司領(lǐng)導，科長(cháng)害怕得罪部門(mén)長(cháng)，遇到矛盾躲著(zhù)走，領(lǐng)導說(shuō)啥就是啥，只要領(lǐng)導簽了字，不管對錯都要辦，反正辦錯了有領(lǐng)導撐著(zhù)，不辦就會(huì )得罪領(lǐng)導。我們好多文件是十幾個(gè)人簽字，財務(wù)系統領(lǐng)導“閉著(zhù)眼”簽字的問(wèn)題最突出，這讓我很恐懼。有些部門(mén)和人員遇到難題協(xié)調不了就往外推、往上推、往后推，典型的太極高手！濰柴出現這樣的病灶非常危險。
3.管理惰性：寧肯不創(chuàng )新、不愿闖禍
職能管理部門(mén)普遍安于現狀，工作上被動(dòng)接受上級領(lǐng)導安排，有些人整天光想著(zhù)把領(lǐng)導交辦的事情干好了就行，把不出錯作為第一原則。一旦高層決策出問(wèn)題，是不是需要我們的職能管理部門(mén)能及時(shí)糾正偏差呢？之所以到今天我們還沒(méi)出過(guò)大事，是因為有層層審核、深度把關(guān)的制度。有的管理部門(mén)從不主動(dòng)找別人，事不找我、我不找他。有些管理人員缺乏變革精神、缺乏大膽創(chuàng )新方法、缺乏主動(dòng)出擊。
4.自以為是：自己說(shuō)得都對，別人說(shuō)得不聽(tīng)
前段時(shí)間我們召開(kāi)民主生活會(huì )，會(huì )上提出濰柴有幾大犟，佟德輝同志說(shuō)他是第一大犟，還是很坦誠的。有些干部聽(tīng)不進(jìn)別人的意見(jiàn)，總以為自己都是對的。我從沒(méi)說(shuō)自己說(shuō)的全是對的，白天做了決策晚上回去總是要想想其他同志的意見(jiàn)對不對，如果決策不對就立馬調整，這就是“動(dòng)態(tài)清零”。別人提問(wèn)題不要首先想著(zhù)怎么反駁，這就是姜寧濤同志的表現，你要學(xué)會(huì )讓別人把話(huà)說(shuō)完，想想別人說(shuō)得有沒(méi)有道理，再從系統邏輯上回答。濰柴自上到下普遍存在這個(gè)問(wèn)題，層次越高問(wèn)題越突出。你們現在還沒(méi)有孤芳自賞的資本，職能管理部門(mén)的部長(cháng)有一個(gè)能稱(chēng)得上集團管理大師、管理專(zhuān)家嗎？大家要多溝通、多調研，把所有的可能都想到，才能出臺最精準、最有效的措施。
四個(gè)管理“硬問(wèn)題”：
1.制度流程與高效運營(yíng)的矛盾沒(méi)有實(shí)現辯證統一
制度流程是大家炮轟最集中的地方。主要問(wèn)題體現在：組織機構設置不合理，職能割裂、協(xié)同不暢，上下游客戶(hù)之間相互抱怨；部分制度流程沒(méi)打通，流程信息化也沒(méi)有全覆蓋；流程所有者缺少對流程的主動(dòng)管控、持續優(yōu)化；流程制定、修訂不嚴謹，沒(méi)有充分聽(tīng)取意見(jiàn)，沒(méi)有充分開(kāi)展評審；制度與執行兩張皮，有制度不運行不高效，這是最大的問(wèn)題；制度規定與制度之外的人為操作并行，這個(gè)問(wèn)題更可怕，很容易滋生腐敗。
2.透明性公正性的缺失讓管理失去了權威和人心
我們的考核標準和薪酬體系存在很多不合理的地方，這在一定程度上影響了管理的公正性，是滋生“羨慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩著(zhù)大鞋掙錢(qián)，有的人不愿當干部只愿干專(zhuān)家多掙錢(qián)，有的人既想當干部又想當專(zhuān)家掙錢(qián)，有的人換個(gè)地方薪酬千差萬(wàn)別，有的人一年換多個(gè)崗位，有的人火箭提拔火箭墜落等等，這些現象都反映了我們長(cháng)期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁雜、指標偏離等問(wèn)題。
3.打著(zhù)領(lǐng)導旗號演戲給領(lǐng)導看是管理的不負責任
我聽(tīng)說(shuō)很多人安排工作都是打著(zhù)領(lǐng)導的旗號，這是譚董事長(cháng)安排的，這是胡書(shū)記安排的，這是張總安排的，這樣的干部就是不負責、不擔當。我們都是為企業(yè)服務(wù)的，對于領(lǐng)導的決策大家要“精準理解、創(chuàng )新執行”，而不是“字面理解、機械執行”。這其中最典型的就是人員招聘問(wèn)題，為了完成指標不顧質(zhì)量，根本沒(méi)有進(jìn)行人才的精準識別。我們多少年沒(méi)有解決應屆畢業(yè)生進(jìn)企業(yè)后在車(chē)間實(shí)習“散養”的問(wèn)題，為了見(jiàn)習而見(jiàn)習。
4.不能喚醒“沉睡”的數據就是管理的巨大流血
我們投入了大量的資源將數據線(xiàn)上化了，但是這些數據存起來(lái)就完事了，不能挖掘數據的價(jià)值就是管理的巨大流血。我們要將企業(yè)管理思維、管理方法的創(chuàng )新與信息化、數字化結合起來(lái)，這樣才能最大化創(chuàng )造價(jià)值、固化成果。數據打通不能優(yōu)化提升，就是投入不產(chǎn)出的流血！
三、如何將開(kāi)炮轉化成行動(dòng)？
我們不能只放空炮，開(kāi)炮只是手段，推動(dòng)職能管理部門(mén)的作風(fēng)整治和能力提升是解決問(wèn)題的根本。我認為，職能管理部門(mén)要做好“四個(gè)定位”：
1.精準管控
管理要透明、公正、到位，既要牢牢抓住主要矛盾，又要實(shí)現全覆蓋不留死角；既要嚴格嚴肅、不留情面，又要讓大家都服氣、都認可，通過(guò)管理贏(yíng)得人心。
2.業(yè)務(wù)賦能
職能管理部門(mén)不僅要做好管控，更要懂業(yè)務(wù)，積極為業(yè)務(wù)部門(mén)賦能，實(shí)現管理與業(yè)務(wù)的深度融合，主動(dòng)為業(yè)務(wù)增值提供方法論。
3.激活組織
管理是激發(fā)組織和員工活力的重要手段，我們要研究如何最大化激發(fā)起全員創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的活力，讓大家萬(wàn)馬奔騰干起來(lái)，而不是把大家管死。要把企業(yè)所有細胞激活，才能產(chǎn)生巨大的活力！
4.服務(wù)前線(xiàn)
職能管理部門(mén)就是服務(wù)部門(mén)，不是權力部門(mén)，你們現在把服務(wù)和權力顛倒了，權力在前、服務(wù)在后。要主動(dòng)深入前線(xiàn)，讓一線(xiàn)感受到你們存在的價(jià)值，感激你們真心為他們解決問(wèn)題，同時(shí)要從一線(xiàn)洞察真實(shí)的訴求。
圍繞落實(shí)好這次會(huì )議，我提四點(diǎn)要求：
1.將“向我開(kāi)炮”機制常態(tài)化
向高管開(kāi)炮、向職能管理部門(mén)開(kāi)炮的機制必須常態(tài)化，這是我們刀刃向內、自我革命精神的重要體現和抓手。我們對標的是世界一流企業(yè)，世界一流企業(yè)要有自己的管理思想和方法。這次會(huì )議由于時(shí)間原因，很多部門(mén)沒(méi)來(lái)得及提意見(jiàn)，會(huì )后辦公室要將所有高管和各單位對職能管理部門(mén)的意見(jiàn)匯總起來(lái)，跟蹤調度。胡海華、張泉同志負責每月調度一次，7月上旬我再聽(tīng)取這次會(huì )議的落實(shí)情況。
2.開(kāi)展一次職能、流程、標準大整頓
這次炮火最集中的是我們的職能設置、制度流程、管理標準問(wèn)題。要堅持目標精準、計劃精細、流程精簡(jiǎn)的原則，確保管理透明化、公平化、數據化，堅決杜絕人為干擾。
3.層層承壓、層層擔責、層層落地
要將我們管理部門(mén)的問(wèn)題層層分解落地，讓管理的每個(gè)層級、每個(gè)細胞都激活，共同承擔管理提升的責任，誰(shuí)負責誰(shuí)擔責。
4.在人員的流動(dòng)中推動(dòng)業(yè)管融合
這次會(huì )議暴露出我們職能管理部門(mén)不懂業(yè)務(wù)、不深入業(yè)務(wù)的問(wèn)題。正常情況下，管理人員應該從業(yè)務(wù)中來(lái)或者先到業(yè)務(wù)中鍛煉、反過(guò)來(lái)再管理業(yè)務(wù)。這次我們把之前組織與人力資源部、運營(yíng)管理部的主要負責人放到一號工廠(chǎng)和三號工廠(chǎng)擔任主要領(lǐng)導，就是要鍛煉他們的業(yè)務(wù)理解能力。我們要繼續強化管理和業(yè)務(wù)人才的雙向流動(dòng)、加速交流。
下一步，山東重工旗下各權屬企業(yè)都要參照此次會(huì )議的模式開(kāi)展一次職能管理部門(mén)作風(fēng)整治，結合企業(yè)特色做好落實(shí)，由江奎同志總負責。這次會(huì )議的成果超出了我的想象，希望大家精準記好、回去改好、效果更好?？磥?lái)搞企業(yè)必須三五年來(lái)一次整頓，我估計這一次整頓能管三到五年，我們最好年年都來(lái)一次壓力測試。
今天的會(huì )議到此結束，謝謝大家！
