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在一個(gè)清晨,一個(gè)昔日的哥們打來(lái)電話(huà)，電話(huà)那邊是急促的話(huà)語(yǔ)，不停地在說(shuō)在問(wèn)，今天的市場(chǎng)怎么做？模式怎么建？這個(gè)活越來(lái)越難干了??！一邊聽(tīng)著(zhù)一邊安慰著(zhù)："慢慢來(lái)，別急，不行呀大哥，今年是必須要實(shí)現轉型升級，必須是盈虧平衡的，要實(shí)現盈利。"瞬間，腦袋嗡的一聲.…這家老牌傳統的物流公司經(jīng)過(guò)這幾年的折騰，已經(jīng)遍體鱗傷，模式嘗試了N多種，如今開(kāi)始需要回歸理性了。
可是市場(chǎng)的機會(huì )已經(jīng)錯過(guò)，如何反敗為勝，如何實(shí)現順利的轉型升級，真的就能一蹴而就嗎？哥呀，2016年什么都放開(kāi)了，特許加盟做了，該折騰的都折騰了，包括招標線(xiàn)路，包括自建大車(chē)隊….可是就是業(yè)績(jì)和成本不成比例，還是達不到盈虧平衡。電話(huà)中聽(tīng)得清晰，哥們對于企業(yè)的關(guān)愛(ài)，聽(tīng)得真切，電話(huà)的尾聲聽(tīng)得心酸，一種無(wú)奈和對未來(lái)的期盼…
公路零擔物流經(jīng)過(guò)快速的社會(huì )化發(fā)展，今天已經(jīng)初步形成了格局，新型的互聯(lián)網(wǎng)+，無(wú)論是企業(yè)還是平臺都在大踏步地前進(jìn)，傳統的巨無(wú)霸正在多元化的快速融合發(fā)展。
只有卡在中間，上不去下不來(lái)的處于一個(gè)轉型期，但是又錯過(guò)轉型期的所謂的傳統物流，日子真的很難過(guò)：大不大，小不小，產(chǎn)品又單一，價(jià)格屬于中等偏上，服務(wù)不能完全實(shí)現滿(mǎn)足；另一個(gè)市場(chǎng)局面就是越來(lái)越多的后來(lái)者不斷的擠壓這部分，不斷的蠶食這部分傳統的勢力范圍。
轉型之路在哪里，轉型之痛是否可以承受。變則通，通則暢，真的如此嗎？
一、 傳統物流企業(yè)產(chǎn)品的未來(lái)到底在哪里？
傳統物流企業(yè)的主要營(yíng)收無(wú)非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務(wù)。這些產(chǎn)品在今天儼然已經(jīng)不能滿(mǎn)足日益增加的客戶(hù)需求，很多的客戶(hù)已經(jīng)不再滿(mǎn)足于一個(gè)點(diǎn)對點(diǎn)的攬與派。
如果還是一味地以這種服務(wù)占據主營(yíng)收入，同時(shí)在時(shí)效上還不能與市場(chǎng)上的持平甚至超出，服務(wù)的末端網(wǎng)點(diǎn)又不能滿(mǎn)足日益下沉的需求，試想下，這種產(chǎn)品的收入會(huì )有多高？企業(yè)的競爭會(huì )有多少核心的產(chǎn)品？
面單上的增值服務(wù)，今天很多企業(yè)已經(jīng)做成了必須的服務(wù)項，而不再收取所謂的費用，在信息服務(wù)費、打包、攬與派上，有些收入的收取已經(jīng)開(kāi)始實(shí)現差異化和產(chǎn)品的個(gè)性化，更多已經(jīng)在爭取面單以外的增值服務(wù)。
很多的老型物流企業(yè)還在定期收取差時(shí)的倉儲費用，而今天這些還管用嗎？
產(chǎn)品的單一，主營(yíng)收入的單一，是傳統物流公司必須要勇于面對的。
不能做大規模，不能實(shí)現邊際效應，不能合理梳理內部的流程，這些都將是影響轉型之路的攔路虎。
二、 傳統物流企業(yè)的贏(yíng)利點(diǎn)是否可以持續？
這么多年，一直以來(lái)的檔口租金（門(mén)店租金）、場(chǎng)地租金、干線(xiàn)成本、配送成本（PUD）、其他成本（營(yíng)銷(xiāo)、行政、罰款等等雜七雜八的成本），包括日益增長(cháng)的人力成本和營(yíng)改增后的稅負，一直都是物流企業(yè)的主要成本項。
今天我們看這些企業(yè)在轉型之時(shí)，基本都是那些成本開(kāi)道，如：門(mén)店放開(kāi)加盟，允許員工轉型經(jīng)營(yíng)，如干線(xiàn)車(chē)隊自建或是干線(xiàn)外雇車(chē)輛外包給平臺，平臺幫助解決車(chē)源和墊付，解決開(kāi)票，如干線(xiàn)的承包模式，再比如城市配送的外包和智能化，已經(jīng)采用與互聯(lián)網(wǎng)+平臺的合作等等，都是為了集聚社會(huì )資源，實(shí)現自身成本的降低，將成本通過(guò)轉換變成利潤，減少適當的成本支出。
同時(shí)很多的物流企業(yè)為了減少人力成本的上漲，通過(guò)合理的不違規的前提實(shí)現，人力的節約化。
這些都是為了企業(yè)能夠快速地實(shí)現轉型，能夠實(shí)現在自身攬收不力，自身產(chǎn)品不足的前提下的自我救贖。
但是這些所有的改革還是不能助力企業(yè)快速地實(shí)現盈虧。相信冰凍非一日寒，這是在長(cháng)期中積累的問(wèn)題，更是經(jīng)營(yíng)者需要動(dòng)腦的問(wèn)題。
盈利點(diǎn)不能持續，改變了模式，不能助力企業(yè)轉型升級，到頭來(lái)還是竹籃打水。
成本降低了，轉移了，收入也降低了，同時(shí)降低，何來(lái)收益，悲哀乎！
三、 諸多的盈虧點(diǎn)（不對流區域）以下地區是服務(wù)收縮還是產(chǎn)品延伸！
看到的一幕是，當發(fā)現欠發(fā)達地區出現在盈虧平衡點(diǎn)以下，很多企業(yè)采取的是收縮服務(wù)，甚至有些直接放棄，有的采用外包，延續產(chǎn)品的連貫性，繼續保持服務(wù)產(chǎn)品的延伸…
其實(shí)我們想想看，哪有那么的對等與對流，在物流領(lǐng)域里面，不對流的區域和城市太多了，總不能全部關(guān)掉吧，總不能全部外包吧？！
在收縮與延伸上是一定要有所取舍，不能在熊掌與魚(yú)翅兼得的前提下，適當舍棄與改變，與時(shí)俱進(jìn)，而不是斷崖式的一刀切！
本來(lái)產(chǎn)品就單一，再缺少產(chǎn)品的延伸性，再加上中等偏上的價(jià)格，客戶(hù)難道瘋了嗎？
必須要選用你，切記今天的市場(chǎng)環(huán)境，切記檢驗企業(yè)的真材實(shí)料不是人多么的牛逼，更不是金主多么的有背景，檢驗唯一的標準是市場(chǎng)認可度和口碑度。
除了這兩個(gè)是主心骨，其他都是輔助品。
今天很多人看到了加盟模式的成功，看到了合伙人模式的成功，就一窩蜂似地全部采用同一個(gè)模式，甚至在當地都是同一個(gè)末端服務(wù)多個(gè)物流企業(yè)，所以標準和質(zhì)量的把握以及企業(yè)對于這些末端服務(wù)商的支持都是至關(guān)重要的，不能實(shí)現這些人的快速致富，不能幫助這些人快速的成長(cháng)，你就不是成功者，因為這些末端都是服務(wù)的延伸，都是標準的體現，都是企業(yè)文化的代言人。
四、 特許加盟后，部分員工變成了加盟商，成本是真的降低了，但是業(yè)績(jì)真的就能再次出現奇跡嗎？模式還會(huì )再次反復嗎？
今天我們發(fā)現，曾經(jīng)企業(yè)員工的角色變成了企業(yè)的加盟商或是企業(yè)的合伙人，在一部分人力成本實(shí)現剝離以后，其實(shí)更加關(guān)心的還是主營(yíng)業(yè)務(wù)是否增加！
成本是基于企業(yè)人力資源和經(jīng)營(yíng)而定的，一旦這種角色轉變之后，意味著(zhù)原先的員工有權在一定的自主范圍內進(jìn)行價(jià)格和運輸商的選擇，比如轉運中心分撥不力，比如末端服務(wù)不給力，前端的門(mén)店就完全可以自由選擇，因為這種角色轉變后，不僅只是公司的成本轉換，更是對于公司模式的考驗，一旦企業(yè)的模式和運作不足以滿(mǎn)足前端的發(fā)展，前端是真的可以進(jìn)行二次選擇的。
所以切莫以為成本轉移了，那么風(fēng)險一定是提高的。
尤其是在當下的新經(jīng)濟下，攬收乏力，競爭缺少有效手段，質(zhì)量一般般的前提下，這種風(fēng)險就越發(fā)地提高。
一朝改革就怕反復，一旦發(fā)現諸多的路徑出現攔路虎就調頭，就反復，這種企業(yè)的模式還會(huì )走得久嗎？怎么加強粘性？怎么能實(shí)現真正的效果？怎么能夠迅速改變內部流程，動(dòng)態(tài)地梳理，迅速提升效能？怎么能快速提升企業(yè)競爭力？怎么能迅速提高員工的積極性和信心？
這是需要管理者去深思，而不是更加盲目的碰壁就折回。
五、 該外包的包了，該能折騰的都折騰了，成本第一了，收窄了，但是收益還是沒(méi)有達到最優(yōu)，問(wèn)題到底在哪里？
今天很多的物流企業(yè)在轉型之前的主要舉措就是不斷地實(shí)現甩包袱，把能包的，能折騰的全部折騰完。
所有的折騰如果總結起來(lái)無(wú)非三點(diǎn)：
首先是實(shí)現成本的大部分轉移，從店到人，成本收窄，增加盈利能力；
其次就是管理便捷化，實(shí)現模式的改變，減少管理成本的增加（可是很多常常不近乎所想）；
最后就是希望增加與員工和合作伙伴的粘性，增加服務(wù)的積極性，實(shí)現模式變革，帶動(dòng)產(chǎn)值收益。
可是在很多時(shí)候，我們驚奇地發(fā)現，在轉型之時(shí)，諸多美好的事情在落地執行中卻沒(méi)有了一絲美感，完全變得一塌糊涂。
企業(yè)認為自己沒(méi)少割舍，但是卻沒(méi)有取得自己想要的東西，員工和合作伙伴認為自己出了錢(qián)，承包了店，努力地辛苦付出，卻沒(méi)有了安全感和收益最大化。
自相矛盾的局面出現了，在這種磨合中，出現的一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題都是脆弱的，都是極其斷崖式的問(wèn)題，并且具有很強的傳播性，一旦出現裂縫，無(wú)法實(shí)現修補，就會(huì )導致更嚴重的問(wèn)題出現。
這就是為什么很多轉型企業(yè)非常痛苦，我們會(huì )發(fā)現，能折騰的都折騰沒(méi)有了，成本在所謂的意念中不斷的收窄和降低，更有甚者就是壓根不講成本，讓管理層和執行層不知道公司真正的成本和收益。
這些掩耳盜鈴的所謂良策，都是致命的。
歸根結底會(huì )發(fā)現，一端成本收窄，一端攬收也在收窄，何來(lái)收益？承包人和合作伙伴的關(guān)系屬于水火不容，豈能實(shí)現想象中的美好。
轉型成功是每一家處于轉型中企業(yè)的美好愿望！何謂轉型成功？又何謂轉型失??？
當我們發(fā)現處在身邊的諸多優(yōu)秀傳統物流企業(yè)都在不斷的去學(xué)習，去感悟，去擁抱的時(shí)候，這個(gè)變革的時(shí)代真的來(lái)臨了??！在變革之前，我們要想好變革轉型的痛苦，更好做好生死一搏的準備。當處于改革和轉型之中，我們要做的在困難也要咬牙堅持！一旦走出困境，找到再出發(fā)的點(diǎn)，找到融合的點(diǎn)，或許夢(mèng)就在前方。
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