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當前，山東新舊動(dòng)能轉換正處于爬坡過(guò)坎、滾石上山的關(guān)鍵時(shí)期。為更好推動(dòng)山東高質(zhì)量發(fā)展，本報以習近平總書(shū)記就大眾日報創(chuàng )刊80周年重要批示精神為指引，切實(shí)走基層、強“四力”，深入典型企業(yè)蹲點(diǎn)調研，推出“魯企調研行”報道，反映我省企業(yè)改革創(chuàng )新、企業(yè)家砥礪奮進(jìn)的故事，以期給全省企業(yè)以啟發(fā)借鑒。
開(kāi)篇，我們把目光投向濰柴。濰柴是我省國企改革創(chuàng )新發(fā)展的典型樣本。21年來(lái)，無(wú)論行業(yè)如何跌宕起伏，無(wú)論國內外經(jīng)濟形勢如何變幻，濰柴始終不忘國企初心、使命和擔當，心無(wú)旁騖攻主業(yè)，從瀕臨破產(chǎn)發(fā)展成為年收入超過(guò)2300億元的國際化企業(yè)集團，創(chuàng )造了令人矚目的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。本報記者蹲點(diǎn)濰柴半個(gè)月，采寫(xiě)長(cháng)篇通訊，深入反映其改革創(chuàng )新發(fā)展經(jīng)驗。新銳大眾客戶(hù)端同步推出“濰柴故事”融媒報道，介紹濰柴勇于改革、銳意創(chuàng )新事跡。本報還將陸續推出系列評論等報道。敬請關(guān)注。
走進(jìn)濰柴，一種獨特的氣質(zhì)直抵人心。
6月5日晚，濰柴集團董事長(cháng)譚旭光率全體管理團隊及1600名“80后”青年員工，集體觀(guān)看大型民族歌劇《沂蒙山》。演出過(guò)程中，現場(chǎng)響起30多次雷鳴般的掌聲，結束后全場(chǎng)濰柴員工自發(fā)鼓掌致敬，持續近20分鐘。
這種氣氛深深打動(dòng)了全體演員和主創(chuàng )人員?！盀H柴是一家在革命炮火中誕生、與共和國共成長(cháng)的國有企業(yè)，濰柴的紅色基因與沂蒙精神一脈相承、共振共鳴?！敝袊穆?lián)原副主席仲呈祥感嘆。
艱難困苦，玉汝于成。從入不敷出到2018年收入2354億元、利潤139億元；從瀕臨破產(chǎn)到中國領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車(chē)和裝備制造集團。傳承紅色基因的濰柴，以壯士斷腕的擔當與勇氣率先推進(jìn)改革，以超前戰略眼光開(kāi)放合作，打造了世界一流的科技創(chuàng )新能力，創(chuàng )造了21年高質(zhì)量發(fā)展的“濰柴速度”“濰柴奇跡”。
走進(jìn)濰柴，一個(gè)疑問(wèn)有了答案：誰(shuí)說(shuō)國企搞不好？
探析這條獨具中國特色的世界級企業(yè)崛起之路，最重要的經(jīng)驗是：21年來(lái)，無(wú)論外界環(huán)境如何變幻，始終心無(wú)旁騖攻主業(yè)，為振興中國裝備制造業(yè)這份初心，保持一種斗爭精神、一種亮劍勇氣、一種戰士氣概、一種沖鋒姿態(tài)。
“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無(wú)旁騖攻主業(yè)?！?018年3月8日，在參加十三屆全國人大一次會(huì )議山東代表團審議時(shí)，習近平總書(shū)記為濰柴點(diǎn)贊。
“扛著(zhù)鍘刀搞改革”
改革，是觀(guān)念的大撞擊、利益的大調整。國企改革是“硬碰硬”碰出來(lái)的、是迎著(zhù)困難干出來(lái)的
濰坊，古稱(chēng)濰縣。明清時(shí)因商貿繁榮，曾有“南蘇州、北濰縣”之說(shuō)。這片土地上，重商、親商文化傳統源遠流長(cháng)，開(kāi)放包容創(chuàng )新之風(fēng)勁吹。
濰柴從這里成長(cháng)壯大。73年發(fā)展史上，濰柴既有成功研制6160中速柴油機的榮耀，也有引進(jìn)斯太爾重型發(fā)動(dòng)機的驕傲。但當改革開(kāi)放進(jìn)入第20個(gè)年頭，1998年，濰柴卻走到了生死存亡的緊要關(guān)口。
這一年，一場(chǎng)驚心動(dòng)魄而又影響深遠的國有企業(yè)改革拉開(kāi)帷幕——在此以前，全國國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況持續惡化，虧損面超過(guò)40%。
已退休的濰柴集團原總經(jīng)理孫承平說(shuō)，隨著(zhù)從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉軌，老國企的通病在濰柴身上越發(fā)明顯——人浮于事，機構臃腫，工作扯皮，領(lǐng)導打撲克，職工擺小攤，全無(wú)生產(chǎn)積極性；體制落后，背著(zhù)醫院、學(xué)校、幼兒園等負擔，捆綁著(zhù)10多個(gè)與主業(yè)不相干的工廠(chǎng)……
“天之驕子”逐漸淪落為“市場(chǎng)棄子”。從一組數據可窺見(jiàn)濰柴當時(shí)的窘境——賬面全部資金僅有6萬(wàn)元，債務(wù)高達3億元；企業(yè)拖欠1.36萬(wàn)名員工最長(cháng)6個(gè)月的工資；拖欠水電公司一年以上的水電費，不時(shí)斷水、斷電。
濰柴人記憶猶新：1998年的那個(gè)春節，時(shí)任濰坊市市長(cháng)王玉芬臨時(shí)協(xié)調500萬(wàn)貸款，親自送到濰柴，才讓電力公司恢復通電，讓濰柴職工過(guò)了年。
也就是這一年，年僅37歲的譚旭光，走上濰坊柴油機廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)的崗位。
一場(chǎng)氣勢恢弘又艱苦卓絕的改革攻堅戰隨之打響。
當時(shí)，濰柴是有著(zhù)1.36萬(wàn)人的大企業(yè)，但一線(xiàn)工人卻不足5000人?，F在看，這是多么荒謬的一件事。
怎么辦？砸！
定崗、定編、定員的“三定”改革，人事、用工、分配“三項制度”改革，主輔分離、直面市場(chǎng)的“三三制”改革，一環(huán)扣一環(huán)地推開(kāi)，砸碎了“鐵飯碗”，打破了“大鍋飯”。
為支持濰柴改革，濰坊市政府特批了500個(gè)提前退休的指標。企業(yè)內部再提前5年內退，有的女職工40歲就離開(kāi)了企業(yè)。其余干部按照改革流程重新競爭上崗。
濰柴集團黨委組織部部長(cháng)袁在新對當年的情形記憶猶新：僅“管人”的部門(mén)，就有黨委系統的組織處、干部處，行政系統的勞資處、再就業(yè)中心。4個(gè)部門(mén)合并為人力資源部，原有人數近60人，合并后只有18個(gè)編制，重新競爭上崗。
改革一步緊跟一步。越往前，越觸及根深蒂固的傳統觀(guān)念和利益格局。
濰柴集團黨委副書(shū)記、紀委書(shū)記王勇，是這場(chǎng)改革的親歷者。他對改革的解讀簡(jiǎn)潔清晰：“硬碰硬”。職工下崗分流，等于徹底砸碎“鐵飯碗”。動(dòng)員會(huì )上，一位副廠(chǎng)長(cháng)拍著(zhù)桌子說(shuō)：“辦不到，不知道該讓誰(shuí)回家?！辈坏揭粋€(gè)小時(shí)，這位副廠(chǎng)長(cháng)就被免去職務(wù)。
“不換思想就換人，這一點(diǎn)必須堅定不移?！弊T旭光說(shuō)，沒(méi)有任何退路，制度上明確改革舉措，執行中一碗水端平，誰(shuí)也不能例外。誰(shuí)說(shuō)情，就地免職。
有些職工為保住“鐵飯碗”，以各種極端方式抵制改革。當時(shí)的濰柴鑄鍛廠(chǎng)，改革力度最大，裁撤冗員最多。時(shí)任廠(chǎng)長(cháng)徐宏感嘆，每次縮編都筋疲力盡，還要面對人身威脅。為防萬(wàn)一，徐宏上下班都有3個(gè)人陪著(zhù)。
“扛著(zhù)鍘刀搞改革?！比藗儗ψT旭光及其班子如此評價(jià)。
“瘦身”的硬仗打贏(yíng)了：濰柴直屬單位從53個(gè)減到12個(gè)（十部一室一中心），干部由750人減到219人，在崗職工總數由1.36萬(wàn)人減至8000人?！安饛R搬神”，為濰柴“脫胎換骨”贏(yíng)得主動(dòng)。
干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬也要能高能低。之前，銷(xiāo)售人員無(wú)論業(yè)績(jì)如何，拿的都是“死工資”。改革后，濰柴讓他們按業(yè)績(jì)拿提成和獎金。一個(gè)連科級都不是的駐外銷(xiāo)售經(jīng)理，年薪能高達10萬(wàn)元，比廠(chǎng)部高管多三倍；2004年，企業(yè)職工月平均工資只有800多元，濰柴對5名業(yè)績(jì)突出的銷(xiāo)售、技術(shù)人員的獎勵是：一人一輛價(jià)值10萬(wàn)多元的新款大眾POLO轎車(chē)，轟動(dòng)全國。
“今年拿出5000萬(wàn)元專(zhuān)門(mén)獎勵銷(xiāo)售人員?！睘H柴動(dòng)力運營(yíng)管理部部長(cháng)姜寧濤說(shuō)，濰柴始終獎罰分明，大獎大罰，獎起來(lái)“上不封頂”，讓人“眼紅”；罰起來(lái)“從不手軟”，讓人“心疼”。
1998年后的兩三年內，全國幾十萬(wàn)家國企，開(kāi)啟了市場(chǎng)化的變革進(jìn)程。大量中小國企以轉制的方式直接轉向市場(chǎng)。相當一部分大型國企，在改革中增強了市場(chǎng)意識。
有人評價(jià)說(shuō)，這一輪國企改革，濰柴是最為徹底的大型企業(yè)之一。
“三項制度”改革塵埃落定，剛剛從虧損泥淖中挺過(guò)來(lái)的濰柴，決定“趁熱打鐵”，建立現代企業(yè)制度，成為產(chǎn)權多元的股份制企業(yè)。
1999年下半年，濰柴確立了“三三制”產(chǎn)權改革的總體改制思路，核心內容是：1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力，建立現代企業(yè)制度加快上市；1/3的原中速機業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團，形成中速機生產(chǎn)基地；剩余的1/3零部件生產(chǎn)廠(chǎng)和企業(yè)辦社會(huì )職能，根據國家政策或帶資分流、或推向社會(huì )。
時(shí)任副廠(chǎng)長(cháng)的劉祥伍，被動(dòng)員帶領(lǐng)零部件廠(chǎng)改制。
糾結、失落、不甘！
“‘副廳級’有車(chē)有秘書(shū)，改制意味著(zhù)從零開(kāi)始。但總有人要為改革蹚路?！眲⑾槲閹ьI(lǐng)零部件廠(chǎng)800多名職工離開(kāi)，成立盛瑞傳動(dòng)股份有限公司。
這個(gè)決定，劉祥伍瞞了家人很長(cháng)時(shí)間。
“老劉，我們就要從‘大家庭’變成‘大家族’了?！弊T旭光拍著(zhù)他的肩膀，眼含淚花。
“今后，你要‘背靠大樹(shù)、面向市場(chǎng)’了?！弊T旭光對他承諾，改制3年內，在同等質(zhì)量和價(jià)格的前提下，分流出去的企業(yè)享有濰柴外協(xié)配套方面的優(yōu)先權。
或許人們都沒(méi)有想到，走出去，成就了盛瑞傳動(dòng)今天的傳奇——10年投入10個(gè)億，成功研制出國內首款8擋自動(dòng)變速器，獲得國家科技進(jìn)步一等獎。
濰柴完成了13家零部件和輔業(yè)單位改制退出。多方位吸納社會(huì )資金，打破單一國有資本構成觀(guān)念和格局，建立科學(xué)有效的激勵機制，此其時(shí)也！
2002年，濰柴在行業(yè)內率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力，國有股比例降到40%，不再一股獨大，引入境內外戰略合作伙伴和行業(yè)主導客戶(hù)等多元化戰略股東持股53%，核心人員通過(guò)股權激勵持股7%，多元化的股權結構由此建立。
2004年，濰柴動(dòng)力在香港上市，一步打通資本國際化道路。
“‘三三制’改革，是濰柴對國企改革的最大貢獻，是濰柴心無(wú)旁騖攻主業(yè)的起點(diǎn)?！弊T旭光如此評價(jià)。
砸掉“三鐵”，內部建立競爭性的體制機制，老國企的氣質(zhì)開(kāi)始發(fā)生變化，市場(chǎng)導向、客戶(hù)導向的機制進(jìn)一步確立。
這種觀(guān)念也是“砸出來(lái)”的。
1998年的一天，濰柴班組長(cháng)以上領(lǐng)導干部齊聚在一個(gè)倉庫前，眼前堆放著(zhù)如山的零部件和整機。譚旭光掄起鐵錘，狠狠砸向這些不合格產(chǎn)品：“今天我要求大家親手砸毀這些機器！從現在起，取消廢品倉庫！以后誰(shuí)砸了企業(yè)的市場(chǎng)，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗！”
“一臺七八萬(wàn)，真心疼啊?！睍r(shí)任濰柴615廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)的魯文武揮起錘頭，淚水嘩地流下來(lái)。
2006年，為更好地接軌市場(chǎng)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，濰柴從銷(xiāo)售、技術(shù)兩個(gè)部門(mén)各抽調一部分員工，成立新部門(mén)——應用工程部，專(zhuān)門(mén)負責按市場(chǎng)戰略開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、適應客戶(hù)。
“現在，客戶(hù)對濰柴發(fā)動(dòng)機的要求，普通改動(dòng)7天就能設計好，特別著(zhù)急的，在不需要新部件、不涉及大的結構性調整的情況下連夜就能趕出來(lái)?！睘H柴動(dòng)力股份有限公司執行CEO張泉說(shuō)。
2015年濰柴集團供應商大會(huì )上，譚旭光進(jìn)一步總結：對客戶(hù)的理解程度，以及轉化為用產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力，就是企業(yè)的核心競爭力。
不注重客戶(hù)需求，山東一些國有企業(yè)有過(guò)慘痛教訓。本世紀初期，以秦池為代表的一些山東白酒企業(yè)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，卻由于不重視質(zhì)量和品牌建設，特別是無(wú)視消費者的體驗和感受，最終被市場(chǎng)淘汰，對省內整個(gè)行業(yè)都造成了沖擊。
“客戶(hù)滿(mǎn)意是我們的宗旨”。市場(chǎng)基因卻注入濰柴血脈，化為濰柴人的核心價(jià)值觀(guān)。
從嚴重的“國企病”，到市場(chǎng)經(jīng)濟的“弄潮兒”，濰柴的變化靠什么？
“改革，是對觀(guān)念的大撞擊、利益的大調整?！弊T旭光的答案是，改革不是等來(lái)的，是“硬碰硬”砸出來(lái)的，是迎著(zhù)矛盾上干出來(lái)的。
專(zhuān)注主業(yè)戰略轉型
國內并購，打造出全球重卡市場(chǎng)唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”；整合國際資源，盯住一流名企，與國際資本大鱷近身肉搏。核心競爭力是在國內、國際兩個(gè)市場(chǎng)上搏擊出來(lái)的
6月19日，橢圓形的濰柴總部辦公樓內，譚旭光向記者展示了一張濰柴發(fā)動(dòng)機產(chǎn)品結構“同心圓”：不同的圓環(huán)標注出不同年份不同產(chǎn)品的銷(xiāo)量占比，2005年的產(chǎn)品僅有3類(lèi)，占比最多的達90%；“同心圓”最外圍是2018年，產(chǎn)品有9類(lèi)，占比最多的僅為27%。
熟悉濰柴的人會(huì )發(fā)現這樣一個(gè)規律：每當經(jīng)濟衰退，濰柴的下降往往是最緩慢的；而每當經(jīng)濟復蘇，濰柴的增長(cháng)又往往是最強勁的。這張“同心圓”，濃縮濰柴向全系列、全領(lǐng)域發(fā)動(dòng)機轉型的成果，闡釋了規律背后的原因。
“無(wú)論行業(yè)如何跌宕起伏，無(wú)論國內外經(jīng)濟形勢如何變幻，我們專(zhuān)注主業(yè)，加速產(chǎn)品、市場(chǎng)和業(yè)務(wù)結構戰略調整，打造核心競爭力?！弊T旭光說(shuō)，專(zhuān)注的過(guò)程，是與國內、國際兩個(gè)市場(chǎng)斗爭的過(guò)程。
船用中速機市場(chǎng)萎縮，高速機產(chǎn)品主要配套重卡，業(yè)績(jì)周期性波動(dòng)非常明顯。新班子上任不久就發(fā)現，濰柴的發(fā)動(dòng)機產(chǎn)品結構、市場(chǎng)結構、業(yè)務(wù)結構過(guò)于單一。
隨著(zhù)國內經(jīng)濟新一輪高速增長(cháng)期到來(lái)，公共基礎設施投入加大，房地產(chǎn)走向市場(chǎng)化。1998年后，工程機械需求猛增。濰柴決定，憑借斯太爾發(fā)動(dòng)機動(dòng)力優(yōu)勢，跨界殺入工程機械市場(chǎng)。但工程機械市場(chǎng)被上海一家柴油機廠(chǎng)幾乎壟斷，誰(shuí)都不肯輕易更換核心部件的供應商。
市場(chǎng)久攻不下，戰場(chǎng)屢屢受挫。怎么辦？孫承平給我們講了一個(gè)譚旭光“帶傷奇襲柳工”的故事。
這是國內工程機械大客戶(hù)。1999年10月19日，譚旭光上任后的第二個(gè)廠(chǎng)慶前夜，他從北京趕回濰柴的路上出了車(chē)禍，斷了4根肋骨。25天后，傷口尚未痊愈，譚旭光就出現在時(shí)任柳工廠(chǎng)長(cháng)的王曉華面前。
“小譚，我知道你要說(shuō)什么。就沖你現在這種情況還能跑到我這里來(lái)，明年我們一定配你的發(fā)動(dòng)機?！蓖鯐匀A被感動(dòng)了。
從配套柳工的500臺發(fā)動(dòng)機開(kāi)始，濰柴逐個(gè)突破、全面開(kāi)花，主要工程機械市場(chǎng)占有率超過(guò)70%。
正當濰柴在國內市場(chǎng)攻城略地時(shí)，卻又被“及時(shí)”潑了一盆冷水。
1000萬(wàn)元，換來(lái)一句“危言聳聽(tīng)”的話(huà)，讓濰柴警醒起來(lái)。
2004年，濰柴動(dòng)力上市后，譚旭光請來(lái)世界四大戰略咨詢(xún)公司之一的羅蘭·貝格為公司“體檢”。
“如果固守現有柴油機，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸，不出5年，濰柴就會(huì )重新陷入市場(chǎng)困境?！睘H柴高管們心頭一顫。
咨詢(xún)公司的話(huà)有充足依據?？v觀(guān)全球，卡車(chē)廠(chǎng)在發(fā)展壯大后，都會(huì )自建發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)，獨立發(fā)動(dòng)機制造商的生存空間將越來(lái)越小。
出路何在？一年后，正在苦苦思索的濰柴人迎來(lái)良機——資本大鱷“德隆系”崩盤(pán)，其控制的湘火炬資產(chǎn)出售，包含研制整車(chē)的陜重汽、生產(chǎn)變速器的法士特、制造車(chē)橋的漢德。拿下湘火炬，濰柴就能向動(dòng)力總成延伸，掌握重型汽車(chē)核心技術(shù)。
“一定要拿下！”現在回憶，濰柴集團黨委書(shū)記徐宏仍覺(jué)得驚心動(dòng)魄。
按照競拍規則，濰柴短時(shí)間內兌現不出數億元資金。關(guān)鍵時(shí)刻，時(shí)任濰坊市市長(cháng)張新起深夜坐在辦公室指揮調度，協(xié)調銀行和濰坊其它國有企業(yè)，“一夜之間”幫濰柴籌集了10個(gè)億。
為了不讓競爭對手猜到底牌，濰柴最初的注冊資本只有500萬(wàn)元。直到競標前5天，濰柴動(dòng)力才分批注入了9.88億元，第3天又增資到16.38億元。
競標前一天，譚旭光刻意分派兩隊人馬各攜一份蓋有公章的標書(shū)，一隊從青島起飛，一隊從濟南起飛，同一天飛往長(cháng)沙?！澳呐潞桨嘌诱`、取消，甚至飛機從天上掉下來(lái)，也必須保證第二天的投標?！?/p>
競標開(kāi)始，主要競爭對手出8.2億元，濰柴一把拍上了10個(gè)多億。人們驚呼：天價(jià)！
“現在看，太值了！”徐宏說(shuō)，湘火炬給濰柴帶來(lái)了幾十倍乃至上百倍的價(jià)值。更關(guān)鍵的是，濰柴由此構建起“發(fā)動(dòng)機+變速器+車(chē)橋”的動(dòng)力總成系統，形成了全球重卡市場(chǎng)唯一一條“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，憑此支撐中國自主品牌商用車(chē)占據國內99%的市場(chǎng)份額，成功阻擊了外資巨頭進(jìn)入中國市場(chǎng)的步伐。
與很多企業(yè)不同，從那時(shí)起，濰柴每隔兩三年，都不惜重金聘請國際知名咨詢(xún)機構對公司進(jìn)行評價(jià)，檢視自身不足，讓高管團隊有戰略家的眼光?！皣H上一流的咨詢(xún)公司，都為濰柴服務(wù)過(guò)?！弊T旭光說(shuō)。
2019年1月8日，北京人民大會(huì )堂。
譚旭光從國家領(lǐng)導人手中接過(guò)國家科技進(jìn)步一等獎證書(shū)。獎項的關(guān)鍵詞是：重型商用車(chē)動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應用項目。
用歷史長(cháng)鏡頭打量，才能清晰地理解譚旭光當年的“瘋狂”與夢(mèng)想。
“我省工業(yè)基礎好，誕生過(guò)小鴨、輕騎、華光等眾多國有企業(yè)和知名品牌，但為什么漸漸衰落？因為這些企業(yè)缺乏危機感和開(kāi)拓精神，守成思想嚴重，認為做好原來(lái)單一的產(chǎn)品、守著(zhù)山東市場(chǎng)就足夠了?！鄙綎|省宏觀(guān)經(jīng)濟研究院經(jīng)濟研究所所長(cháng)高福一說(shuō)。
在國內市場(chǎng)上執牛耳，濰柴仍不滿(mǎn)足。道理也簡(jiǎn)單：如果不主動(dòng)與世界科技接軌，在全球開(kāi)放中尋求合作提升的機會(huì )，遲早要被全球市場(chǎng)浪潮拍死在岸上。
2008年，一場(chǎng)突如其來(lái)的經(jīng)濟危機席卷全球，重創(chuàng )了歐美經(jīng)濟。這對于積累大量資金的濰柴來(lái)說(shuō)，是抄底并購的契機。
此時(shí)，一家具有百年多歷史的船用發(fā)動(dòng)機設計和制造企業(yè)——法國博杜安公司，進(jìn)入了濰柴視野。鼎盛時(shí)期，法國軍方車(chē)輛和快艇，甚至戴高樂(lè )航母均采購其產(chǎn)品。經(jīng)濟危機中，博杜安訂單暴跌、連年虧損。
濰柴動(dòng)力副總裁任冰冰說(shuō)，濰柴果斷出手，用299萬(wàn)歐元買(mǎi)下博杜安，有了第一個(gè)海外工廠(chǎng)，以此開(kāi)始“試水”國際化。
跨國并購，要與國際資本大鱷博弈。
一直以來(lái)，全球高端液壓技術(shù)被德國博世、日本川崎和德國林德等少數企業(yè)壟斷。中國企業(yè)生產(chǎn)的高端泵車(chē)、裝載機、叉車(chē)、挖掘機等液壓系統完全依賴(lài)進(jìn)口。
對德國凱傲集團和林德液壓的重組，投資最大、難度最大。來(lái)自中國三線(xiàn)城市的濰柴，與全球頂級的兩大投行狹路相逢，一家是被稱(chēng)為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團，另一家則是“杠桿收購天王”KKR集團。
兩大投行買(mǎi)下林德液壓叉車(chē)業(yè)務(wù)后，又收購了其他叉車(chē)廠(chǎng)，組建起德國凱傲集團，謀求上市、高價(jià)變現退出。但受經(jīng)濟危機的沖擊，凱傲集團負債率居高不下，兩個(gè)財務(wù)投資者被深度套牢。
2012年8月10日下午，意大利米蘭王子酒店。雙方拉鋸戰已持續了十多天，聽(tīng)完濰柴代表的一段辯論后，高盛歐洲區主席有些不耐煩了，沖著(zhù)對面罵了一句：“Bullshit！”
當翻譯將這句話(huà)如實(shí)轉告后，譚旭光噌地一下站起身來(lái)，把手里拿著(zhù)的一摞文件猛地向桌上一砸?！芭尽?，文件先是摔到桌子，又連同水杯濺落了一地。
“不談了！”譚旭光說(shuō)罷，轉身就走……
打歸打，談還是要談。高盛和KKR出售林德液壓，就是為了降低負債率，實(shí)現上市、退出。如能幫他們解決這一難題，重組就會(huì )柳暗花明。譚旭光思考了一夜，琢磨出一個(gè)“70%加25%加1”的方案：收購林德液壓70%的股權，增資入股凱傲集團25%的股權，凱傲集團在亞太地區的業(yè)務(wù)，濰柴動(dòng)力具有主導權。
“這一方案不僅能使林德液壓資產(chǎn)變現，還能以現金形式向凱傲集團注資，使后者重獲上市的可能。這為KKR和 高盛全身而退打開(kāi)了一道方便之門(mén)，也為濰柴動(dòng)力日后增持留出了空間?！睘H柴動(dòng)力資本運營(yíng)部部長(cháng)郝慶貴評價(jià)。
智慧的博弈，雙贏(yíng)的結局。談判成功！
2012年，濰柴戰略重組全球第二大叉車(chē)公司德國凱傲集團，并購凱傲旗下林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動(dòng)機+林德液壓”的液壓動(dòng)力總成，打破了我國高端液壓件長(cháng)期被國外壟斷的局面。
曾是國際化“初學(xué)者”的濰柴，大步流星走出去，在開(kāi)放合作中“長(cháng)袖善舞”——
2016年，推動(dòng)凱傲收購美國德馬泰克公司，打造全球領(lǐng)先的智能物流產(chǎn)業(yè)鏈；2017年，投資美國可替代燃料動(dòng)力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動(dòng)機全面進(jìn)入美國市場(chǎng)的通道；2018年，投資全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動(dòng)力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動(dòng)力，與加拿大西港燃料系統公司達成HPDI天然氣發(fā)動(dòng)機戰略合作，全面掌控商用車(chē)新能源三大核心技術(shù)。
到世界經(jīng)濟大海中遨游，整合全球資源為我所用，濰柴全面掌握商用車(chē)、工程機械、農業(yè)裝備三大動(dòng)力總成核心技術(shù)，從單一發(fā)動(dòng)機企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動(dòng)力總成、汽車(chē)、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融與服務(wù)等6大板塊的相關(guān)多元化集團，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。
突破“卡脖子”技術(shù)
以近10倍的年薪引進(jìn)高技術(shù)人才；一臺藍擎“中國心”的背后，是2億元的研發(fā)投入。核心技術(shù)是在矢志不渝、包容失敗、全員參與的氛圍中一點(diǎn)點(diǎn)磨礪出來(lái)的。
譚旭光永遠忘不了15年前的尷尬情形：濰柴沒(méi)有一款完全自主知識產(chǎn)權的發(fā)動(dòng)機產(chǎn)品，他到歐洲一家世界頂級發(fā)動(dòng)機公司參觀(guān)，對方提前規劃好參觀(guān)路線(xiàn)，把關(guān)鍵地方蓋住。
15年后，濰柴通過(guò)自主研發(fā)打造了中高速發(fā)動(dòng)機并舉、傳統能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺，發(fā)動(dòng)機排量涵蓋2升到579升，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產(chǎn)品線(xiàn)最全的少數幾家企業(yè)之一。歐洲的那家頂級發(fā)動(dòng)機公司，現在全部對譚旭光開(kāi)放，主動(dòng)邀請他到核心產(chǎn)品區參觀(guān)。
本世紀初，濰柴技術(shù)人員流失嚴重，技術(shù)中心的人才一度幾乎被抽空?！盀H坊一家農機公司，就在濰柴門(mén)口，打出了一個(gè)挖人的牌子?！被貞洰敃r(shí)情景，濰柴動(dòng)力副總裁佟德輝不勝唏噓。
沒(méi)有人才，就沒(méi)有研發(fā)能力。怎么辦？“借雞生蛋”！
2002年春天，譚旭光開(kāi)始在歐美到處出差，為濰柴尋找一個(gè)未來(lái)：國家準備開(kāi)始在汽車(chē)發(fā)動(dòng)機上推行國Ⅲ環(huán)保標準，意味著(zhù)汽車(chē)發(fā)動(dòng)機必須采用電控系統。當時(shí)國內所有企業(yè)和研發(fā)機構都尚不具備開(kāi)發(fā)能力，濰柴如果能借助國外獨立的設計機構完成這一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，將一舉實(shí)現市場(chǎng)的全面領(lǐng)先。
2003年8月，濰柴投資1億多元與奧地利AVL公司，聯(lián)合建立“濰柴－AVL歐洲研發(fā)中心”，共同研發(fā)符合歐Ⅲ標準的電控發(fā)動(dòng)機。
合同文本中，有兩項“特殊”條款展現了濰柴人的智慧和遠見(jiàn)。一條是開(kāi)發(fā)技術(shù)的排他性，這意味著(zhù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的技術(shù)全球獨有。還有一條，濰柴技術(shù)人員全程參與研發(fā)過(guò)程。
“沒(méi)有任何合作公司提出過(guò)這樣的要求?！盇VL斷然拒絕。
“如果不讓濰柴技術(shù)人員參與，立即終止合同?！弊T旭光語(yǔ)氣堅定。他明白，AVL迫切需要開(kāi)拓中國內燃機設計開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，濰柴是他們最好的選擇。
經(jīng)過(guò)多輪博弈，AVL同意了濰柴的要求。當一支“拼湊”起來(lái)的30人團隊從AVL陸續“學(xué)成歸來(lái)”，譚旭光喜出望外，因為他知道，濰柴已經(jīng)“借力”培養出了一支具備獨立研發(fā)能力的科技隊伍。
隨著(zhù)企業(yè)快速發(fā)展，僅靠自有研發(fā)人員，遠不能滿(mǎn)足企業(yè)所需，更不能跟上世界領(lǐng)先技術(shù)的前進(jìn)腳步，引進(jìn)高端人才勢在必行。
譚旭光引進(jìn)第一個(gè)海外人才，就引起了一場(chǎng)風(fēng)波。2005年，濰柴聘請有豐富國際大公司工作經(jīng)驗的林知伸回國，擔任濰柴動(dòng)力技術(shù)總監，開(kāi)出的年薪是：18萬(wàn)美金。
當時(shí)，濰柴同等級別的高管，年收入也不過(guò)十幾萬(wàn)人民幣?！拔覀円笸ね??！币幻傇O計師不干了，來(lái)找譚旭光評理。譚旭光聽(tīng)完后，淡淡地說(shuō)了一句：那你別干了。
時(shí)間說(shuō)明一切。林知伸給濰柴帶來(lái)非常清晰的產(chǎn)品規劃圖譜、正向研發(fā)的理念以及科學(xué)規范的研發(fā)流程，帶動(dòng)了本土人才的進(jìn)步。正向研發(fā)就是“從0到1”，而逆向研發(fā)只是在別人已有的基礎上改進(jìn)、優(yōu)化，很難走到科技前沿。
所有人都服氣了?！斑@就是鲇魚(yú)效應?！弊T旭光說(shuō)。近年來(lái)，濰柴共引進(jìn)海內外高端人才300多人，其中泰山學(xué)者及泰山產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才18人。
“每一位高端人才都是譚旭光親自面談，他們任何一位的工資待遇都要比公司高管高?！睘H柴動(dòng)力運營(yíng)管理部部長(cháng)姜寧濤說(shuō)。
打造世界一流的科技創(chuàng )新能力，濰柴創(chuàng )新引才方式。
從美國的芝加哥、底特律、硅谷，到歐洲的亞琛，再到亞洲的東京，濰柴在全球多地設立了研發(fā)中心，組建起5000多人的研發(fā)隊伍。研發(fā)中心無(wú)總部概念，哪里有人才，就在哪里建。濰柴對人才不求所有，但求為我所用。
創(chuàng )新，需要大投入。
濰柴動(dòng)力副總裁佟德輝講述了“藍擎開(kāi)發(fā)”的故事。
2005年3月，中國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權、達到歐Ⅲ排放的12升高速大功率發(fā)動(dòng)機——“藍擎”動(dòng)力在濰柴誕生，終結了“外國心”驅動(dòng)中國車(chē)的歷史。同時(shí)也意味著(zhù)，濰柴具備了自主研發(fā)能力?！啊{擎’的研發(fā)前后共花費2個(gè)億，這在當時(shí)絕對是一個(gè)天文數字?！?/p>
“敢于想別人不敢想的事，干別人沒(méi)干過(guò)的事?！弊T旭光語(yǔ)氣堅定，“當一個(gè)企業(yè)擁有別人拿不走、學(xué)不會(huì )的技術(shù)時(shí)，才是真正邁向高端?！?/p>
2017年濰柴科技創(chuàng )新獎勵大會(huì )，濰柴拿出一個(gè)億。濰柴科技政策研究室副主任任沖沖說(shuō)，今年的科技創(chuàng )新大會(huì )正在籌備中，獎項設置對標國家科技獎勵大會(huì )，多數獎項獎金高于國家的獎勵。
“不僅獎勵應用技術(shù)，還要獎勵基礎研究?！比螞_沖認為，濰柴正在形成“自主創(chuàng )新+開(kāi)放創(chuàng )新+工匠創(chuàng )新+基礎研究創(chuàng )新”四位一體的新創(chuàng )新體系。
多年來(lái)，濰柴立足高端，僅發(fā)動(dòng)機板塊的研發(fā)投入就超過(guò)了150億元，科技專(zhuān)利達到3000項，研發(fā)經(jīng)費占其間費用的比重達到42%。
突破核心技術(shù)，需要大投入，更考驗魄力、定力。
在濰柴，有一個(gè)“以99%的反對獲得了100%通過(guò)”的故事。
2009年并購博杜安的論證會(huì )上，高管團隊11個(gè)人中有9個(gè)投了反對票。一直打架的技術(shù)和銷(xiāo)售部門(mén)竟破天荒地聯(lián)手撰寫(xiě)分析報告，認為博杜安產(chǎn)品老舊，反對收購。
當著(zhù)眾高管的面，譚旭光問(wèn)濰柴總設計師張紀元：“濰柴自己開(kāi)發(fā)一款全新的16升發(fā)動(dòng)機需要幾年？”張回答：“至少需要5年?！?/p>
譚旭光跟大家說(shuō)，大缸徑高速發(fā)動(dòng)機是濰柴的技術(shù)空白。就算自己研發(fā)成功了，導入市場(chǎng)也得10年，研發(fā)費用遠遠高于收購博杜安的費用。
經(jīng)過(guò)激烈討論，收購博杜安的提議最終全票通過(guò)。這次討論也理清了思路，形成了濰柴海外并購的準則：聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)瓶頸、行業(yè)高端”。
資本運作只是手段，掌握核心技術(shù)、做強主業(yè)才是目的。國際化并購過(guò)程中，濰柴風(fēng)吹浪打不動(dòng)搖，演繹著(zhù)特有的堅守與擴張的辯證關(guān)系：每擴張一次，技術(shù)、產(chǎn)品都延伸一次；每并購一次，雙方的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢都相互補充、提升一次。
突破核心技術(shù)，要懂得寬容失敗。
濰柴動(dòng)力總裁助理、新科技研究院院長(cháng)陳文淼說(shuō)，他們開(kāi)發(fā)全新的一款產(chǎn)品時(shí)，可靠性實(shí)驗出現問(wèn)題，下臺架時(shí)進(jìn)行了大修，修正錯誤折騰了大半年，花費不菲。但這是從沒(méi)涉足的領(lǐng)域，失敗了太正常了。
突破核心技術(shù)，要爆發(fā)出全員主動(dòng)參與創(chuàng )新的活力。
在濰柴的車(chē)間里，一個(gè)個(gè)以員工名字命名的設備單元成為企業(yè)一道道風(fēng)景。2018年，全集團職工提出的合理化建議達到10萬(wàn)項；在濰柴，首席工程師、首席設計師、項目工程師成為人人眼熱的崗位；在濰柴，收入最高的是有貢獻的科技人員，辦公條件最好的是研發(fā)大樓。
“不爭第一，就是在混”
打造價(jià)值觀(guān)一致、戰無(wú)不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。濰柴人的信念是在居安思危、不斷否定自我、超越自我中奮爭出來(lái)的
2002年，濰柴提出要將發(fā)動(dòng)機做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進(jìn)入世界500強；2013年，濰柴集團收入跨越千億元；2017年跨越兩千億元，提出要打造受人尊敬的國際化強企。
“因為不斷‘造夢(mèng)、追夢(mèng)、圓夢(mèng)’，我們已經(jīng)描繪不出濰柴成功是一種什么模樣?！睘H柴動(dòng)力副總裁任冰冰說(shuō)。
2018年9月1日，就任中國重汽集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)后，譚旭光在重汽集團領(lǐng)導干部大會(huì )上的一席話(huà)，引起強烈反響：“濰柴的高管從來(lái)沒(méi)有星期天，濰柴所有的公司級會(huì )議，一律晚上開(kāi)?！?/p>
夢(mèng)想與激情來(lái)自于團隊，來(lái)自于價(jià)值觀(guān)高度一致、戰無(wú)不勝的鋼鐵團隊、虎狼之師。
“濰柴團隊建設的源頭是‘約法三章’。這是立企之本、立企之魂?！睘H柴集團工會(huì )主席魯文武，1998年時(shí)任濰柴615廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)，回想譚旭光的就職演說(shuō)，仍感震撼。
1998年6月27日，濰柴管理干部班組長(cháng)千人大會(huì )在酷暑中召開(kāi)。面對大家失落、懷疑的目光，第一次以廠(chǎng)長(cháng)身份出現在眾人面前的譚旭光，提出了濰柴人人皆知的“約法三章”：
“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做?！?/p>
講話(huà)只有半小時(shí)，長(cháng)期處于困境、近乎絕望的職工爆發(fā)出12次雷鳴般的掌聲。
這番話(huà)為何擊中了職工的內心？
“濰柴走向破產(chǎn)邊緣固然有市場(chǎng)原因，但歸根到底是領(lǐng)導干部隊伍等靠要、萎靡不作為。企業(yè)要徹底走出困境，必須首先從領(lǐng)導干部作風(fēng)抓起?！濒斘奈淙绱私忉?。
“現代管理學(xué)之父”德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)只有一項真正的資源，就是人，管理企業(yè)就是管理人心。
說(shuō)到做到！譚旭光上任前，濰柴人用水、用電都是企業(yè)付費，為減輕企業(yè)負擔，他先從父母家“開(kāi)刀”；有一位領(lǐng)導干部當時(shí)拒不執行改革決策，此人與譚旭光父親私交甚好，但仍然被辭退……
集團營(yíng)業(yè)收入突破1000億元，一些干部出現驕傲自滿(mǎn)的情緒，譚旭光適時(shí)提出領(lǐng)導干部“八不用”：不敢暴露問(wèn)題的干部不能用；不愿承擔責任的干部不能用；不善溝通協(xié)作的干部不能用；不會(huì )帶好隊伍的干部不能用；不求學(xué)習提升的干部不能用；不想主動(dòng)創(chuàng )新的干部不能用；不讓客戶(hù)滿(mǎn)意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。
2015年國內經(jīng)濟下行壓力大，譚旭光提出了新常態(tài)下領(lǐng)導干部“四個(gè)永葆”：永葆危機意識，不斷否定自我；永葆創(chuàng )業(yè)激情，樹(shù)立高昂斗志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務(wù)實(shí)作風(fēng)，堅決執行到位。
“約法三章”“六項準則”“五做五不做”……在濰柴發(fā)展的不同時(shí)期，譚旭光都會(huì )提出新要求，始終約束、激勵、凝聚著(zhù)每一個(gè)黨員干部。
濰柴的管理團隊干過(guò)一個(gè)“重新分配股份”的“傻事”。最初，24名高管入股濰柴動(dòng)力，上市后手中股票一路飆升，個(gè)個(gè)都成了千萬(wàn)富翁。但沒(méi)有股權的集團干部卻產(chǎn)生了極大的心理失衡。
為了讓更多高管分享企業(yè)發(fā)展紅利，在譚旭光提議帶頭下，濰柴動(dòng)力24名高管自愿拿出了個(gè)人部分股份，進(jìn)行重新分配，最終使59名管理團隊成員擁有了股份，凝聚了全體管理團隊的人心。
因為業(yè)績(jì)飄紅，國內一家民營(yíng)企業(yè)為核心高管團隊每人配備了一輛價(jià)值幾百萬(wàn)的高級轎車(chē)。濰柴也有人向譚旭光提出了類(lèi)似建議，譚旭光板著(zhù)臉?lè )磫?wèn)：我給大家一人配一架飛機吧？
“在濰柴，信念比金錢(qián)重要?！弊T旭光敲擊著(zhù)桌子高聲說(shuō)。
對于高度市場(chǎng)競爭的行業(yè)來(lái)說(shuō)，一次危機、一次顛覆可能就會(huì )給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災。濰柴與“小富即滿(mǎn)”、不思進(jìn)取斗爭，永葆危機意識給人啟迪。
在不少員工眼里，濰柴2018年的大事喜事不斷：榮獲國家科技進(jìn)步一等獎；濰柴WOS質(zhì)量管理模式榮獲第三屆中國質(zhì)量獎；濰柴馬茲發(fā)動(dòng)機工廠(chǎng)在白俄羅斯投產(chǎn)運行……
然而，2019年農歷正月初三，譚旭光一個(gè)內部講話(huà)“劈頭蓋臉”，題目是《濰柴集團將面臨新的更大風(fēng)險》。
每一個(gè)經(jīng)濟循環(huán)期，濰柴發(fā)展到階段頂峰時(shí)，譚旭光總會(huì )給大家澆一盆冷水——
2007年，全球經(jīng)濟形勢一片大好，譚旭光卻在濰柴領(lǐng)導干部大會(huì )上提出，全球經(jīng)濟新一輪的衰退周期已經(jīng)到來(lái)。
2013年，面對濰柴發(fā)動(dòng)機一枝獨秀的態(tài)勢，譚旭光卻說(shuō)，濰柴正在面臨國內外競爭對手的圍剿，“‘狼’真的來(lái)了”。
2017年濰柴營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)年會(huì )，圍繞如何邁向高端、挑戰全球一流，譚旭光向濰柴人說(shuō)：不改變就滅亡。
不斷與自己斗爭，超越自我，淬煉了濰柴的特色文化?！案删拓撠?、做就到位”的執行文化，“一天當兩天半用”的效率文化，“不爭第一，就是在混”的激情文化，成為在市場(chǎng)競爭中勝出的最強大武器。
譚旭光的“拼命”被人們熟知：一年“狂飛”40萬(wàn)公里，在國外120天，與家人吃飯不足10次，有時(shí)開(kāi)會(huì )從早上8點(diǎn)半持續到深夜12點(diǎn)。
濰柴一號工廠(chǎng)，2004年時(shí)每190秒下線(xiàn)一臺發(fā)動(dòng)機，如今提速到了90秒。一號工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)馮建新說(shuō)，工廠(chǎng)最初年設計產(chǎn)能是10萬(wàn)臺，但隨著(zhù)市場(chǎng)需求擴大，工人們一邊生產(chǎn)，一邊改造設備，最多的一年生產(chǎn)了24萬(wàn)臺。
濰柴裝備技術(shù)服務(wù)公司曾接過(guò)一個(gè)生產(chǎn)缸蓋的緊急任務(wù)，而當時(shí)沒(méi)有專(zhuān)用設備。幾名外國專(zhuān)家認為這“不可能”。但濰柴人沒(méi)有推諉，自己設計制作專(zhuān)用工裝，僅用7天就搭建起臨時(shí)生產(chǎn)線(xiàn)產(chǎn)出了合格缸蓋，并穩定達到60臺的日產(chǎn)量，把不可能的任務(wù)變成了現實(shí)。老外目瞪口呆。
濰柴發(fā)動(dòng)機研究院晚上總是燈火通明。有科技人員在墻上張貼了這樣的標語(yǔ)：“把自己逼瘋、把對手逼死、讓客戶(hù)爽”。
“譚總是永不滿(mǎn)足的人。跟著(zhù)他干了14年，真是累啊。壓力大時(shí)，我就開(kāi)車(chē)到野地里‘嗷嗷’喊上幾嗓子，宣泄一下?！睂O承平退休7年了，向記者談起往事已是云淡風(fēng)輕，但當時(shí)每天的工作，都是風(fēng)急雨驟。
超越自我，需要嚴格的管理制度。濰柴集團黨委組織部部長(cháng)袁在新說(shuō)，每年，濰柴對干部隊伍考評量化為卓越、優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職和崗位不適應五個(gè)等級，考評結果與年薪掛鉤。干部連續三年獲評優(yōu)秀等級以上，直接提拔；三年內兩次被評崗位不適應等級，直接降職。
濰柴動(dòng)力副總裁劉元強有個(gè)“三落三起”的故事。2002年任質(zhì)量部部長(cháng)時(shí)，因為一次管理評審會(huì )上搞錯了一個(gè)重要數據，立馬被降為中速機廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)。打那以后，劉元強就像坐上了“升降機”，有功了提拔，犯錯了降職，歷經(jīng)“三落三起”。
這就是濰柴的團隊文化，始終存有一份危機感，始終保持超強執行力，永不滿(mǎn)足。
走進(jìn)濰柴的國外并購企業(yè)，“不爭第一，就是在混”的標語(yǔ)也貼在墻上；融合美國、日本先進(jìn)管理理念，榮獲第三屆中國質(zhì)量獎的濰柴WOS質(zhì)量管理模式，也正逐步在這些企業(yè)落地。濰柴的團隊文化、管理理念走出國門(mén)，走向世界。
守住初心，就能抵御誘惑
主業(yè)不掙錢(qián)，靠房地產(chǎn)“補漏”，企業(yè)核心競爭力一定是零；靠拿政府補貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值。濰柴人的定力是在牢記使命擔當、心存戒懼中淬煉出來(lái)的
6月29日晚，濰柴集團隆重召開(kāi)慶祝建黨98周年暨員工歌詠比賽。譚旭光帶領(lǐng)50名預備黨員宣誓，其他黨員重溫入黨誓詞。
這讓濰柴人想起了2006年濰柴舉行的“千人重溫入黨誓詞”儀式：天空下起瓢潑大雨，1000多名黨員站立雨中，舉著(zhù)右拳紋絲不動(dòng)，洪亮的宣誓聲蓋過(guò)了雨聲、雷聲，場(chǎng)面之壯觀(guān)、震撼力之強大令人記憶猶新。路過(guò)的市民說(shuō)：“幾十年沒(méi)見(jiàn)過(guò)這種場(chǎng)面了?！?/p>
基因，銘刻著(zhù)成長(cháng)的密碼。無(wú)論面對何種境地，濰柴為什么都能不為誘惑所動(dòng)，不為困難所懼，不為雜音所擾，心無(wú)旁騖攻主業(yè)？從濰柴的廠(chǎng)歌《中國，前進(jìn)中有我》中，我們也許能找到答案：
“大地遼闊，我是你綠色的車(chē)轍。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中國制造，我是你永遠的收獲……”
歌聲里，我們聽(tīng)得出紅色基因融入血脈，我們聽(tīng)得出為中國制造擔當的強烈襟懷。
濰坊民生東街，濰柴老廠(chǎng)區占地800畝，黃金地段寸土寸金。有人動(dòng)員譚旭光搞旅游開(kāi)發(fā)，有人動(dòng)員搞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。但直到今天，這里依然原貌保留。
在房地產(chǎn)最火爆時(shí)，也曾有地方政府主動(dòng)提出給予土地指標，動(dòng)員濰柴發(fā)展房地產(chǎn)。對此，譚旭光一口回絕：“自己的‘地’都沒(méi)種好，就更種不好別人的‘田’?！笔澜?00強中的制造業(yè)企業(yè)，幾乎沒(méi)有兼做房地產(chǎn)的。濰柴的硬氣還在于，實(shí)現了“把發(fā)動(dòng)機賣(mài)得比房地產(chǎn)還掙錢(qián)”。
“一家企業(yè)干主業(yè)不掙錢(qián)，配上商業(yè)用地后，靠房地產(chǎn)‘補漏’，核心競爭力一定是零；靠拿政府補貼生存，這樣的企業(yè)家一文不值?！弊T旭光經(jīng)常這么說(shuō)。
浮躁、走捷徑是另一種誘惑。
2001年，中國正式加入世界貿易組織，自此奠定了被稱(chēng)為“地球上最后一個(gè)市場(chǎng)大國”全面開(kāi)放的局面。
面對這個(gè)誘人的市場(chǎng)，重型機械的跨國巨頭們紛紛來(lái)華，與國內嚴重缺乏資金和技術(shù)的國有企業(yè)合資，成了最優(yōu)選擇。
2002年，美國重型機械巨頭卡特彼勒與上柴、徐工達成了合資建廠(chǎng)協(xié)議，2003年，沃爾沃與中國重汽合資成立濟南華沃卡車(chē)公司……
當跨國巨頭挾技術(shù)與資本上門(mén)造訪(fǎng)、希望合作時(shí)，對方提的要求是：控股濰柴。
這樣一來(lái)，濰柴“搭”上了國外品牌，錢(qián)賺得更快，產(chǎn)品賣(mài)得更好。但國際巨頭尋求合作的目的是，借助濰柴的資源搶占市場(chǎng)。關(guān)鍵的核心技術(shù)，他們不會(huì )交出來(lái)。
也有領(lǐng)導動(dòng)員譚旭光搞合資?！昂献鞅仨毷菫H柴說(shuō)了算！”濰柴不為所動(dòng)，以我為主，自主研發(fā)。歷史證明，這種定力，避免了中國重卡市場(chǎng)重蹈轎車(chē)市場(chǎng)被國外品牌瓜分的覆轍。
守著(zhù)初心，擔著(zhù)使命，擔當作為、直面問(wèn)題就有了勇氣，撞擊矛盾、觸碰利益就有了底氣。
收購湘火炬時(shí)，爭搶很激烈，當時(shí)的招標條件就是個(gè)“霸王條款”，明顯有偏向：要求競標企業(yè)10天內交足2億定金，中標后10天內把剩下的錢(qián)全部打入指定賬戶(hù)。濰柴是香港上市的國有大型企業(yè)，10天，開(kāi)股東大會(huì )來(lái)不及；花大錢(qián)，找政府批準也來(lái)不及。
在濰坊市委、市政府支持下，臨投標一個(gè)星期，譚旭光邀請山東?；?、濰坊亞星等幾家本地大國企注冊成立了一個(gè)新公司，作為收購湘火炬的主體。其中濰柴動(dòng)力持股45%。
這樣，濰柴只是收購主體的一部分，出資額度完全在董事會(huì )批準權限之內，就繞過(guò)了股東大會(huì )，這個(gè)額度，也不用政府批準了。
“如果不成功，這樣做是冒著(zhù)坐牢風(fēng)險的?！睂O承平說(shuō)。
只要是有利于企業(yè)，越是艱險越向前。濰柴人這樣評價(jià)譚旭光和整個(gè)管理團隊。
跨國并購中存在一個(gè)“七七定律”：即70%的并購沒(méi)有實(shí)現預期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購后的整合。
2009年2月，當譚旭光與重組團隊第一次走進(jìn)博杜安時(shí)，迎接他們的是一群示威工人，他們打出的標語(yǔ)是：把中國人趕出去。
濰柴人沒(méi)有退縮，提出義利共贏(yíng)，以文化融合促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，讓中國智慧與西方管理共融共生。在濰柴內部，譚旭光和團隊從來(lái)不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)，譚旭光有著(zhù)自己的原則：運營(yíng)上遵守“戰略統一、資源共享、獨立運營(yíng)”，文化上奉行“尊重與包容”。
“上個(gè)月?tīng)I收又增長(cháng)了50%，企業(yè)報表越來(lái)越好，法國的銀行開(kāi)始主動(dòng)找我們了?！?月6日晚，濰柴博杜安國際發(fā)動(dòng)機公司總經(jīng)理法布里奇奧·莫茲顯得十分興奮。
近5年來(lái)，濰柴海外收入平均復合增長(cháng)率為30%，海外利潤平均復合增長(cháng)率為47%，去年濰柴營(yíng)業(yè)收入的近40%來(lái)自于海外業(yè)務(wù)。濰柴在歐美國家先后投資并購的8家高技術(shù)、高價(jià)值企業(yè)，整合后全部實(shí)現盈利。
守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒懼、守底線(xiàn)。
譚旭光人稱(chēng)“譚大膽”，但譚旭光的謹慎，在濰柴無(wú)人不知。
讓譚旭光頗為自豪的是，21年來(lái)，濰柴1000多名干部，沒(méi)有一個(gè)出“問(wèn)題”的，核心團隊成員，沒(méi)有一個(gè)離開(kāi)的。
“所有領(lǐng)導干部不能插手采購，誰(shuí)插手采購就地免職。我在濰柴20年，就一套房子，也沒(méi)有別墅。濰柴沒(méi)有任何干部員工進(jìn)過(guò)我家門(mén)，沒(méi)有任何供應商進(jìn)過(guò)我家門(mén)?！痹谥袊仄I(lǐng)導干部大會(huì )上，譚旭光這樣說(shuō)道。
“我是國有企業(yè)的守門(mén)人。做事要干凈，同時(shí)不能有任何閃失?！睘H柴每一次重大并購，他都要一線(xiàn)指揮。收購法拉帝時(shí)，他在意大利米蘭待了3個(gè)月，深入研究風(fēng)險，一個(gè)一個(gè)“排雷”；而重大并購，濰柴都聘請兩套律師、會(huì )計師團隊，獨立向他報告，分析透徹后才作出抉擇。
歲月流轉，初心如磐。
“2020年傳統業(yè)務(wù)要超越世界一流水平，2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展；2025年前實(shí)現收入1000億美元，2030年前實(shí)現收入1萬(wàn)億人民幣，率先進(jìn)入萬(wàn)億企業(yè)俱樂(lè )部；打造受人尊敬的國際化強企，成為競爭力持續提升的世界500強公司?！边M(jìn)入新時(shí)代，濰柴人提出了新的戰略目標。
濰柴的“紅色動(dòng)力”，奔騰不息！
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