在全球經(jīng)濟放緩、疫情濃霾難褪的背景下，中國商用車(chē)行業(yè)正在面臨前所未有的挑戰和危機，低迷期苦練內功已成為共識，尤其管理層的狀態(tài)更決定了企業(yè)最終是深陷泥潭還是漸入臻境。

近期，濰柴集團董事長(cháng)譚旭光在濰柴集團召開(kāi)的整治職能管理部門(mén)作風(fēng)專(zhuān)題會(huì )議上，再度化身“裁判長(cháng)”，對15個(gè)職能管理部室領(lǐng)導干部的述職匯報進(jìn)行全程“把脈診斷”，不留情面地“炮轟”其間出現的問(wèn)題和矛盾。他“炮轟”高管要把問(wèn)題擺出來(lái)，“炮轟”職能部門(mén)要把硬招亮出來(lái)，全程表現出“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”的良苦用心。

好的管理就是抓“關(guān)鍵少數”抓“主要矛盾”

“管企業(yè)要抓主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和管理，技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)是“造血”，直接創(chuàng )造價(jià)值；管理是企業(yè)運行的規則、秩序和樞紐，通過(guò)為業(yè)務(wù)賦能間接轉化為生產(chǎn)力，更像是‘暗物質(zhì)’，很重要但也容易被‘隱藏’?！睂Υ?，譚旭光一陣見(jiàn)血地總結了職能管理部門(mén)存在的四個(gè)管理“軟”問(wèn)題，分別是官僚作風(fēng)、不敢碰硬、管理惰性和自以為是。這些尚未“病變”的職能管理部門(mén)，亟需吃點(diǎn)“消炎藥”，讓管理的每個(gè)層級和細胞都快速激活。

管理的本質(zhì)——“把事情做對”

“開(kāi)炮”只是手段，解決問(wèn)題才是根本。管理學(xué)大師彼得格魯克認為，所謂的效率是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。為了集中整治“時(shí)時(shí)放得下”的管理惰性，推動(dòng)職能管理部門(mén)“把事情做對”，譚旭光指出：職能管理部門(mén)要做好精準管控、業(yè)務(wù)賦能、激活組織、服務(wù)前線(xiàn)“四個(gè)定位”，致力打造一個(gè)永葆激情的干事生態(tài)和一個(gè)萬(wàn)馬奔騰的創(chuàng )新生態(tài)。而這，正是濰柴集團多年來(lái)刀刃向內、自我革命精神的重要體現。

優(yōu)秀的管理精髓要代代傳承

為了在激烈的全球市場(chǎng)中持續占領(lǐng)一席要地，更需要讓“開(kāi)炮”轉化成行動(dòng)，充分激發(fā)組織活力，傳承管理精髓和文化精神。誠如譚旭光去年在濰柴集團民主生活會(huì )動(dòng)員會(huì )上所言：“我們這代人遲早是要退休的，要盡早做好交接班的準備，趁著(zhù)還能干幾年，多帶帶年輕人，多推推年輕人，把他們扶上馬送一程，讓他們在大風(fēng)大浪中成長(cháng)，讓他們做得比我們更優(yōu)秀?！边@也體現了譚旭光作為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的博大胸懷。

在時(shí)代風(fēng)浪中，譚旭光帶領(lǐng)濰柴人用了20多年的時(shí)間，持續以“自我革命”推動(dòng)企業(yè)改造，通過(guò)一套革新的管理模式，締造了在全球具有重要影響力的、多元化的跨國商業(yè)集團，擺脫了傳統國企體制的痼疾，不斷實(shí)現業(yè)務(wù)新突破，成就了濰柴集團超越自我的又一個(gè)新起點(diǎn)。

如此來(lái)看，譚旭光不留情面的“炮轟”背后，或許正隱藏著(zhù)濰柴集團迎風(fēng)直上的通關(guān)秘訣，而濰柴人正在用一場(chǎng)場(chǎng)“刀刃向內”的自我革命，摒除萬(wàn)難邁步于征途之上。